คำแนะนำจากอดีตผู้บริหารจาก Microsoft กล่าวไว้ว่า การเป็นหัวหน้าที่ดี ไม่ใช่แค่ทำตามเช็กลิสต์ของ “หัวหน้าที่สมบูรณ์แบบ” เพราะความสมบูรณ์แบบแบบนั้นไม่มีจริง
อดีตผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) ของ Microsoft คุณซาบินา นาวาซ (Sabina Nawaz) แนะนำเทคนิคดี ๆ สำหรับผู้จัดการมือใหม่จากหนังสือเล่มใหม่ของเธอ “You’re the Boss” เพราะการได้เป็นผู้จัดการครั้งแรก อาจทำให้รู้สึกทั้งตื่นเต้น, ภูมิใจ, ประหม่า หรือแม้แต่เครียดไปพร้อมกัน
การเป็นหัวหน้าที่ดี ไม่ใช่แค่ทำตามเช็กลิสต์ของ “หัวหน้าที่สมบูรณ์แบบ” เพราะความสมบูรณ์แบบนั้นไม่มีจริง นี่คือสิ่งที่คุณซาบินา นาวาซ ผู้เขียนหนังสือ You’re the Boss: Become the Manager You Want to Be (and Others Need) อยากจะสื่อสารให้ทุกคนเข้าใจ
คุณซาบินาเองเคยเป็นผู้นำของทีมฝ่ายบุคคลที่ Microsoft และโค้ชผู้บริหารของบริษัทระดับ Fortune 500 ซึ่งจากประสบการณ์ทั้งหมดนี้ เธอได้แบ่งปันกรอบแนวคิดที่นำไปใช้ได้จริงในการพัฒนาทักษะความเป็นหัวหน้า ผ่านเรื่องราวจากลูกค้าและประสบการณ์ชีวิตจริงทั้งด้านดีและมุมผิดพลาดของเธอเอง ซึ่งเราได้หยิบยกข้อมูลบางส่วนของแนวคิดสำคัญจากหนังสือ ที่จะช่วยให้ผู้จัดการมือใหม่ หรือหัวหน้าทุกคน ก้าวผ่านช่วงเปลี่ยนผ่านนี้ได้อย่างมั่นใจมากขึ้น
รู้เท่าทันตัวเอง ก่อนหลุดเป็น “เจ้านายแบบที่เราไม่อยากเป็น” ด้วย 4 เทคนิคของการเป็นหัวหน้าที่มีคุณภาพ
เทคนิคสำคัญจากคุณซาบินา นาวาซ อดีตผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) ของ Microsoft
1. การเป็น Manager ที่ดีคือ “การเดินทาง….ที่ต้องฝึกฝนตลอดเวลา”
หลายคนอาจเข้าใจผิดว่ามีแค่หัวหน้าที่ ‘ดี’ กับ ‘แย่’ แต่คุณซาบินาบอกว่าจริง ๆ แล้ว เราทุกคนมีโอกาสจะทำพฤติกรรมทั้งแบบหัวหน้าที่ดีและไม่ดีสลับกันได้ทั้งนั้น
“ก็เหมือนกับที่ไม่มีใครดีหมดหรือแย่หมด การเป็นหัวหน้าก็ไม่ได้ตัดสินได้แบบขาว-ดำ”
บางครั้งหัวหน้าที่ดูแย่ในสายตาคนอื่น มักไม่ได้เป็นคนไม่ดี แต่เขาเป็นคนที่มีความตั้งใจดีที่ไม่รู้ตัวว่าได้เลยเส้นบาง ๆ จาก ‘ความตั้งใจดี’ ไปสู่ ‘พฤติกรรมที่ส่งผลลบ’ เมื่อเราเข้าใจเรื่องนี้ ก็จะช่วยให้เราตระหนักได้ว่า การเป็นหัวหน้าที่ดีคือการฝึกอย่างต่อเนื่อง เพื่อลดปัญหาที่ส่งผลลบกับตัวเองและทีมงาน
ซึ่งคุณซาบินา แนะนำว่าการเปลี่ยนมุมมอง “ความสำเร็จ” คืออะไรก็เป็นจุดเริ่มต้นสำคัญ เพราะที่ผ่านมา คุณอาจได้เป็นหัวหน้า หรือ Manager เพราะเป็นพนักงานที่เก่งและทำผลงานเกินคาด แต่เมื่อเป็นหัวหน้าแล้ว บทบาทนั้นเปลี่ยนไป
“การโชว์ผลงานของตัวเอง อาจเป็นสิ่งที่พาคุณมาถึงจุดนี้ แต่จากนี้ไป….เมื่อคุณเป็น Manager แล้ว คุณต้องเปลี่ยนมุมมองว่า ‘ใคร’ ควรได้แสดงผลงาน และ ‘ผลงาน’ ที่ว่า หมายถึงอะไรแทน”
หัวใจสำคัญคือ เปลี่ยนจากโฟกัสที่ตัวเอง ไปสู่ความสำเร็จของทีม
เพราะนั่นคือความต่างระหว่าง ‘พนักงานเด่น’ กับ ‘หัวหน้าที่โดดเด่น’
โดยเธอทิ้งท้ายว่า การเป็นหัวหน้าที่ดีไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นแค่ครั้งเดียวแล้วจบ แต่มันคือ “ความพยายามต่อเนื่อง” ที่ต้องคอยปรับตัว และหลีกเลี่ยงการไหลย้อนกลับไปเป็นหัวหน้าแบบที่เราไม่อยากเป็น
2. เคล็ดลับต่อมาคือ “สื่อสารให้ชัดเจนมากขึ้น”
เมื่อคุณกลายเป็น Manager หรือหัวหน้าทีมแล้วความสัมพันธ์ในทีมจะเปลี่ยนไป เพราะสิ่งที่คุณพูด, เขียน หรือการลงมือทำ จะถูกมองว่า “สำคัญ” มากกว่าเดิม
จากงานวิจัยของ Nawaz’s research เธอบอกว่า “การสื่อสารที่ไม่ชัดเจน” เป็นจุดอ่อนอันดับ 2 ของคนเป็น Manager โดยเฉพาะเวลาที่ให้ Feedback แบบกว้าง ๆ หรือคลุมเครือ ซึ่งทำให้ทีมไม่เข้าใจว่าต้องทำอะไรต่อ เช่น คุณอาจบอกว่า “สไลด์ดูไม่ค่อยน่าสนใจ” ทีมอาจเข้าใจว่าต้องแก้ทั้งหมด แต่จริง ๆ คุณแค่หมายถึงสไลด์ใด สไลด์หนึ่ง เป็นต้น
เพื่อเลี่ยงปัญหานี้ คุณซาบินา แนะนำให้ใช้ “เครื่องมือสเกล” (the scaling tool) เป็นการเพิ่มความชัดเจนว่าเรื่องที่คุณพูดมีความสำคัญหรือเร่งด่วนแค่ไหน ยกตัวอย่างเช่น
- ถ้าวัดจาก 1 ถึง 10 งานนี้สำคัญประมาณไหน ?
- ถ้าเปรียบเป็นงานแบบร่างหยาบถึงงานเนี้ยบ โดยวัดจาก 1 ถึง 10 งานนี้ควรเป็นประมาณไหน ?
- ถ้าให้คะแนนความมั่นใจจาก 1 ถึง 10 ว่าทำทันเวลา รู้สึกประมาณเท่าไหร่ ?
ซึ่งเอาจริงเครื่องมือนี้คนทั่วไปก็ใช้ได้ แต่สำหรับผู้จัดการแล้วยิ่งสำคัญ เพราะทีมให้ “น้ำหนัก” กับคำพูดของคุณมากกว่าปกติ
อีกข้อผิดพลาดที่พบบ่อยคือ ให้ Feedback แบบไม่บาลานซ์ เช่น เอาแต่บอกสิ่งที่ผิด หรือควรปรับปรุง โดยไม่มีคำชมเชยสักนิด เป็นต้น โดยการให้ Feedback ด้านลบเพียงอย่างเดียวจะทำให้ทีมรู้สึกหมดกำลังใจ และไม่รู้ว่าตัวเองทำอะไรได้ดีอยู่แล้วบ้าง โดยคุณซาบินา นาวาซ บอกไว้ว่าว่า
“มนุษย์มักโฟกัสแต่สิ่งลบ จนลืมสิ่งดี ๆ เว้นแต่มันจะถูกพูดซ้ำ ๆ เหมือนเพลงฮิตติดชาร์ต”
วิธีจัดการกับเรื่อง Feedback คือ
“ให้ คำชม 5 ครั้ง ต่อ 1 Feedback เชิงแก้ไข”
โดยเน้นคำชมในรูปแบบ “ Feedback ” มากกว่าการยกยอทำให้การให้ฟีดแบ็กเชิงบวกเป็นนิสัย
เพราะจากผลสำรวจของ Gallup พบว่า
‘คำชื่นชมที่มีความหมายและน่าจดจำที่สุด มักมาจากหัวหน้าโดยตรง’
3. เป็นหัวหน้าคนต้อง มอบหมายงานให้เป็น!
เมื่อเราเป็น Manager หรือ หัวหน้าแล้ว คุณไม่สามารถทำทุกอย่างคนเดียวเหมือนตอนเป็นพนักงานทั่วไปได้อีกต่อไป เพราะทักษะใหม่ที่คุณต้องเรียนรู้คือ การมอบหมายงาน (Delegate) แต่การจะมอบหมายงานให้สำเร็จ ไม่ใช่แค่สั่งแล้วจบ หรือโยนงานพร้อมคู่มือแล้วหวังให้ทุกอย่างเวิร์ก
คุณซาบินา นาวาซ แนะนำว่า จุดเริ่มต้นของการมอบหมายงาน คือ การรู้ระดับความรู้และความเข้าใจของลูกทีม จากนั้นค่อยปรับวิธีโค้ช หรือสนับสนุน ให้เหมาะกับแต่ละคน โดยรูปแบบการช่วยเหลือมีหลายแบบ ขึ้นอยู่กับว่าเขาต้องการความช่วยเหลือมากแค่ไหน ตัวอย่างเช่น
- คุณทำให้เขาดูก่อน แล้วค่อยให้เขาทำตาม
- สอนทีละขั้นตอน
- ให้เขาทำเอง แล้วถามว่าเขาต้องการความช่วยเหลือจากคุณตรงไหน
- หรือให้เขาทำทั้งหมดด้วยตัวเอง โดยคุณเป็นแค่ที่ปรึกษาอยู่ห่าง ๆ
ซึ่งวิธีเหล่านี้เรียงจากการที่คุณต้องช่วยมาก → ไปจนถึงช่วยน้อยลง เพื่อให้ลูกทีมค่อย ๆ มีอิสระและรับผิดชอบงานด้วยตัวเองมากขึ้น การมอบหมายงานให้ดี ไม่ใช่แค่ช่วยให้ ลูกทีมเติบโต และมีส่วนร่วมกับเป้าหมายขององค์กรเท่านั้น แต่มันยังช่วยให้ คุณมีเวลาไปจัดการงานอื่น ๆ ได้มากขึ้นด้วย
4. รู้ทันตัวเอง ก่อนหลุดเป็น “เจ้านายแบบที่เราไม่อยากเป็น”
ในวันที่เราเติบโตไปเป็น Manager หรือหัวหน้าทีมแล้ว แน่นอนว่าอาจจะต้องเจอกับความกดดัน และความเครียดในรูปแบบใหม่ ๆ บางอย่างหลีกเลี่ยงได้ แต่หลายอย่างก็หลีกไม่พ้น และแรงกดดันพวกนี้แหละ ที่ทำให้ผู้จัดการที่ตั้งใจดี อาจเผลอหลุดไปเป็นเจ้านายที่สื่อสารไม่ชัด, มอบหมายงานมั่ว หรือดูเย็นชาโดยไม่ตั้งใจ
สิ่งที่ช่วยได้คือ การรู้ว่า….อะไรเป็น “ตัวกระตุ้น” ที่ทำให้คุณหลุดพฤติกรรมแบบนั้น
คุณซาบินา นาวาซ เรียกสิ่งนี้ว่า "หลุมพรางจากแรงกดดัน" (pressure pitfalls) และถ้าเราจับสัญญาณได้เร็ว ก็จะสามารถเบรกตัวเองได้ทันก่อนพฤติกรรมแย่ ๆ จะหลุดออกมา ซึ่งเริ่มได้ด้วยการจับสัญญาณแรงกดดันเหล่านี้ และจดบันทึกช่วงเวลาที่คุณรู้สึกไม่โอเคบ่อย ๆ ตัวอย่างเช่น
- คนแบบไหนที่ทำให้ฉันระวังตัวมากเป็นพิเศษ ?
- เรื่องไหนที่ทำให้ฉันหงุดหงิดง่าย ?
- วันไหนของสัปดาห์ หรือช่วงไหนของปีที่มักจะกดดันเป็นพิเศษ ?
- ตอนที่รู้สึกเครียด ฉันมีอาการทางร่างกายแบบไหน ?
- ช่วงเวลาไหนที่ฉันไม่ใช่ตัวเองในเวอร์ชันที่ดีที่สุด ? (เช่น ตอนอดนอน, ช่วงที่ไม่ได้กินกาแฟ หรือหลังบ่ายที่พลังหมด)
แล้วหลังจากนั้นเราค่อยมาทำเทคนิคที่เรียกว่า “ไมโครแฮบิต (micro habit)” โดยคุณซาบินา นาวาซ อธิบายว่า มันคือพฤติกรรมเล็ก ๆ ที่ทำซ้ำทุกวัน ใช้เวลาไม่เกิน 2 นาที เพื่อเปลี่ยนแปลงตัวเองหรือสร้างนิสัยใหม่ โดยที่มัน เล็กพอจน "ไม่มีข้ออ้างที่จะไม่ทำ เพราะคนเรามักต่อต้านการเปลี่ยนแปลง โดยไม่รู้ตัว แต่ถ้าเปลี่ยนแค่ทีละนิด ทีละน้อย เราจะเริ่มได้ง่าย ไม่รู้สึกว่า หนัก หรือ เหนื่อย จนถอดใจ
ตัวอย่างเช่น
- อยากสนิทกับทีมมากขึ้น -> มีเวลาให้ทีมสัก 15-20 นาที ได้พูดคุยกันที่นอกเหนือจากเรื่องงาน
- อยากฝึกฟังลูกน้องให้ดีขึ้น -> ตั้งเวลาเตือนวันละ 2 นาที เพื่อฟังโดยไม่พูดแทรก
- อยากเครียดให้น้อยลง -> เมื่อเครียดออกไปสูดอากาศผ่อนคลายจากงาน 3 นาที
ไมโครแฮบิต (micro habit) ไม่ใช่เรื่องของความพยายามใหญ่โต แต่คือการ ‘เริ่มให้ได้’ ด้วยสิ่งเล็ก ๆ เพราะเมื่อคุณเริ่มได้ทุกวัน สุดท้ายคุณจะไปได้ไกลกว่าเดิมแบบไม่รู้ตัว
ถ้าอยากเปลี่ยนแปลงตัวเอง
เริ่มจากสิ่งที่เล็กที่สุด…แต่มากพอให้ ‘ชนะใจตัวเอง’ ในแต่ละวัน
เรียบเรียง: กิตติภพ ปานล้ำเลิศ
ที่มา
- Sabina Nawaz
- Becoming a better boss: 4 tips for first-time managers
- The Importance of Employee Recognition: Low Cost, High Impact
