ลีดเดอร์คนไหนเคยเป็นแบบนี้ยอมรับมาซะดี ๆ เวลาเห็นคนในทีมทำงานเก่ง ทำงานเร็วทีไร ก็รีบเสิร์ฟงานไปให้ทีมแบบไม่พัก!
การมอบหมายงานให้กับคนเก่งในทีม ไม่ได้เกิดแค่กับที่ประเทศไทยอย่างเดียว เพราะทุกองค์กรบนโลกส่วนใหญ่ก็ให้งานคนที่ทำงานเก่ง ‘มากกว่า’ ปกติเหมือนกัน แต่ลีดเดอร์รู้ไหมว่า.. การมอบหมายงานให้คนเก่งเยอะ ๆ นั้นมีผลเสียมากกว่าที่คิด! คำถามที่ตามมาคือ มันจะส่งผลเสียได้ยังไง ในเมื่อคนเก่งก็ดูเต็มใจที่จะรับงานไปทำ?
บทความจาก Fast Company บอกเราว่า คนเราจะมักมีความต้องการ ในการถูกคนอื่นมองว่าตัวเองเป็นที่มีความสามารถ มีคุณค่า หรือสามารถสร้างผลกระทบสำคัญอยู่แล้วในหัว นั่นเลยเป็นเหตุผลว่าทำไมเวลาเรามอบหมายงานให้ใครทีมช่วงแรก ๆ สมาชิกทีมก็มีแนวโน้มรับมันไปอย่างเต็มใจ
แต่พอนาน ๆ ไป ความเต็มใจนั้นก็กลายหน้าที่ที่ไม่สามารถปฏิเสธได้ ซึ่งมันเป็นภาวะที่มีชื่อเรียกว่า ‘Performance Punishments’ หรือ ‘ภาวะการลงโทษคนเก่ง’ คือภาวะที่ลีดเดอร์ไว้ใจ และมอบหมายงานให้สมาชิกในทีมที่มี Performance ที่ดี ทำงานเร็ว ทำงานเก่ง ทำงานได้ดีเรื่อย ๆ ซึ่งในบางครั้งมันอาจถึงขั้นที่ว่า งานที่เคยถูกแบ่งกันทำทั้งทีม ลีดเดอร์อาจจะมอบหมายให้คน ๆ เดียวทำ เพราะมั่นใจว่ายังไงก็จะทำงานออกมาดีอย่างแน่นอน
ซึ่งการทำแบบนี้กลายเป็นการลงโทษคนเก่งในทีมโดยที่ลีดเดอร์ไม่รู้ตัว และยังเป็นชนวนใหญ่ที่ทำให้คนเก่ง ๆ ในทีมหมดไฟ หมดใจ และอยากลาออกเร็วกว่าเดิมอีกด้วย เพราะแทนที่การทำงานหนักจะได้รางวัลตอบแทน ก็ต้องมารับแรงกดดัน และจำนวนงานที่เพิ่มขึ้นจากเดิม
ในบทความนี้เราเลยมารู้จัก 4 วิธีมอบงานคนเก่งให้ถูกทาง แบบไม่สร้างแรงกดดันจนหมดไฟ
1. ต้องกระจายงานให้เป็น อย่าใช้ความเคยชินโยนงานให้แต่คนเก่ง
สิ่งแรกที่ลีดเดอร์ต้องทำ คือการบาลานซ์งานที่มีในมือในการมอบหมาย ปัญหาหลักคือเมื่อลีดเดอร์รู้ว่าคนเก่งในทีมทำงานได้ดี ก็มักจะยัดงานที่เร่งด่วน หรืองานที่ต้องการผลลัพธ์เยอะเกินไปแบบไม่รู้ตัว ดังนั้นลีดเดอร์จำเป็นที่จะต้องบริหารให้ดี ว่างานชิ้นนี้ควรตกไปอยู่ที่มือของคนเก่งจริง ๆ หรือแค่โยนงานให้ด้วยความเคยชิน
เพราะความเสี่ยงที่ตามมาของการโยนงานให้คนเก่งแบบเต็มร้อย คืออาการหมดไฟ และหมดใจจนอยากลาออก การที่ลีดเดอร์บริหารงานให้ดีตั้งแต่แรก และลดความเสี่ยงนี้ที่จะเกิดขึ้นได้ ก็จะช่วยให้คนเก่งในทีมรู้สึกไม่ทำงานหนักจนเกินไป และมีเวลากลับไปใช้ชีวิตหรือทำสิ่งที่ต้องการ
ลีดเดอร์สามารถจัดการความเสี่ยงนี้ได้ ด้วยการเอา Skills Supply Chain เข้ามาช่วย เพราะจะช่วยให้ลีดเดอร์สามารถแบ่งงานได้อย่างเหมาะสม และถูกต้อง ผ่าน 5 ขั้นตอน ประกอบด้วย
ลองมองหาคนใหม่ ๆ อย่าปักใจมอบหมายงานให้แค่คนเดิม
มองหาความสามารถของสมาชิกคนอื่นในทีมที่มีแนวโน้มจะทำงานได้เหมือนกัน จากผลงานที่ผ่านมา แทนการคิดไปเองว่าต้องให้คนนี้ทำคนเดียว
เช็กเนื้องานให้แน่ใจ ก่อนส่งต่อให้ใครมารับช่วงต่อ
อย่าตัดปัญหาด้วยการโยนทุกอย่างให้คน ๆ เดียว แล้วหันมาตั้งคำถามว่างานแบบนี้ต้องมีทักษะแบบไหน เพื่อหาคนมารับผิดชอบงานนี้ต่อได้ โดยไม่ต้องไปกองอยู่ที่คน ๆ เดียว
พัฒนาคนเพิ่ม อย่าปล่อยให้มีคนเก่งแค่คนเดียว
แทนที่จะยึดติดกับคนเก่งในทีมเพียงคนเดียว ลีดเดอร์ต้องสร้างคนเก่งในทีมเพิ่ม เพื่อให้การทำงานไม่หนักที่คนใดคนหนึ่ง และผลักดันศักยภาพทีมให้เติบโตไปพร้อม ๆ กัน
จับคู่งานให้ตรงคน กระจายงานให้เหมาะสม
อย่ายึดติดว่าจะต้องคนเก่งคนนี้คนเดียว แต่ต้องพยายามกระจายโปรเจกต์ให้ตรงกับทักษะของทีมคนอื่น ๆ เพื่อไม่ให้ workload ไปกองที่คนเก่ง
คอยเช็กความพร้อมไว้ อย่าปล่อยให้มีใครที่มีงานล้นมือ
สิ่งสำคัญคือต้องบาลานซ์งานให้ดี ทั้งคนที่ลีดเดอร์มองว่าเป็นคนเก่ง และคนที่ทำงานได้ตามมาตรฐาน เช็กให้ชัวการมอบหมายงานเข้าไป จะไม่ทำให้อีกฝ่ายต้องรับภาระหนักจนเกินไป
เช่น แทนที่จะโยนงานให้คนเก่งในทีมเหมือนที่เคยทำลีดเดอร์ลองเช็ก 4 ข้อก่อนว่า งานนี้คนอื่นทำได้ไหม, ต้องมีทักษะอะไรบ้าง, คนอื่นที่มีความสามารถพอกันคือใคร, ใครที่ถนัดเรื่องนี้บ้าง และคนไหนที่ภาระงานยังสามารถทำเพิ่มได้ พอเช็กครบแล้วบางครั้งลีดเดอร์อาจจะเจอว่า มีสมาชิกในทีมที่สามารถทำงานนี้ได้เหมือนกัน ไม่ใช่แค่คนเก่งในทีมที่ลีดเดอร์ปักไว้คนเดียว
2. ลีดเดอร์ต้องให้ความชัดเจน และสิทธิในการปฏิเสธกับคนเก่ง
ในช่วงแรก ๆ มีแนวโน้มมาก ๆ ว่าคนเก่งนั้นจะยอมรับงานมาทำเพิ่มด้วยความเต็มใจ แต่พอเริ่มนานเข้า ภาระงานที่เพิ่มมาก็ดูเป็นหน้าที่ไปโดยปริยาย สิ่งต่อมาที่ลีดเดอร์ต้องทำ เพื่อให้คนเก่งไม่รู้สึกว่าถูกลงโทษ คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย และทำให้ทีมมั่นใจเกินร้อย
หลายครั้งที่คนเก่งมักเจอปัญหาในการไม่กล้าที่จะปฏิเสธ หรือปฏิเสธไม่ได้ ดังนั้นสิ่งสำคัญคือลีดเดอร์ต้องสร้างพื้นที่ที่ปลอดภัย ชัดเจน และสิทธิที่คนเก่งจะ ‘ปฏิเสธ’ ได้ เมื่อมีภาระงานที่มากเกินไป
Amy Edmondson (ศาสตราจารย์จาก Harvard Business School) เคยบอกไว้ว่า ความปลอดภัยทางจิตใจ หรือ Psychological Safety เป็นเรื่องที่สำคัญมากต่อขวัญกำลังใจ และการทำงาน ไม่ว่าจะทำงานอะไร สิ่งสำคัญคือ พวกเขาจะต้องได้รับการรับฟัง และมีอำนาจที่จะพูด หรือแสดงความคิดเห็น ในสิ่งที่ตัวเองต้องการ ไม่ว่าจะเห็นต่างหรือเห็นด้วยก็ตาม
ซี่งยิ่งตอกย้ำว่า การมอบสิทธิในการตัดสินใจ ทั้งตั้งคำถามและปฏิเสธ เป็นอีกหนึ่งสิ่งที่ช่วยให้คนเก่งในทีมรู้สึกมีพื้นที่ในตัดสินใจด้วยตัวเอง แบบไม่ถูกกดดันมากเกินไป และจะทำให้การทำงานเหมาะสมถูกต้องตามความต้องการ รวมถึงลดอาการหมดไฟจากทำงานหนักเกินไปให้น้อยลงได้ด้วย
เช่น แทนที่จะส่งมอบงานให้แบบไม่ถามความสมัครใจ ลีดเดอร์ควรลองใช้คำถามให้ทีมได้แสดงความคิดเห็นด้วยการบอกว่า งานนี้ค่อนข้างด่วน แต่ถ้าทีมมีงานล้นมืออยู่แล้ว ก็บอกได้เลย เราจะได้หาคนมาช่วยดูงานส่วนนี้ หรือถ้าไม่มียังไง เราก็จะได้หาทางแก้ไขแบบอื่น โดยที่ทีมไม่ต้องฝืนมาทำ
3. แสดงความชื่นชมอย่างจริงใจ เพื่อให้คนเก่งรู้ว่ามีคนเห็นคุณค่า
อีกเรื่องที่ลีดเดอร์ต้องจัดการ คือการแสดงความชื่นชมต่อการทำงานของคนเก่งให้เห็นชัดเจนที่สุด เหมือนที่บอกไปในข้อที่แล้วว่า เมื่อคนเก่งรับงานมาทำจนกลายเป็นหน้าที่ นั่นก็อาจทำให้ลีดเดอร์เข้าใจผิดเหมือนกันว่ามันคือสิ่งที่คนเก่งต้องทำ จึงไม่ได้แสดงความชื่นชม หรือคำให้กำลังใจเหมือนช่วงแรก ๆ แต่รู้ไหมว่า.. การแสดงความชื่นชมที่จริงใจนั้น ส่งผลต่อพลังใจในการทำงานไม่ต่างจากพื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจเลย
Dale Carnegie ผู้เขียนหนังสือ How to Win Friends and Influence People มีเทคนิคขั้นพื้นฐานที่เขายึดถือเกี่ยวกับการชนะใจเพื่อน และการจูงใจคน คือการแสดงการชื่นชมต่ออีกฝ่ายอย่างจริงใจ และซื่อสัตย์ ที่สามารถจับต้องได้จริง เพราะนั่นจะทำให้อีกฝ่ายรู้สึกมีคุณค่า มีความสำคัญ มีความมั่นใจ และรู้สึกผูกพัน
ดังนั้นสิ่งสำคัญคือลีดเดอร์ต้องอย่าลืมแสดงความชื่นชมที่จริงใจอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้คนเก่งในทีมรู้สึกว่าเป็นสมาชิกที่มีตัวตนไม่ใช่แค่หุ่นยนต์ผลิตงานที่ถูกสั่งให้ทำไปวัน ๆ เพราะไม่งั้นจะทำให้คนเก่งเกิดภาวะมาทำงานแต่ตัว หัวใจไม่มาด้วย หรือที่เรียกว่า Quiet Quitting นั่นเอง
เช่น เมื่อทีมทำงานได้ดีลีดเดอร์อาจจะใช้คำชมสั้น ๆ แต่จริงใจอยู่อย่างสม่ำเสมอ เช่น ขอบคุณที่ทำงานอย่างหนัก หรือผลงานออกมาได้ดีมากพัฒนาขึ้นกว่างานก่อนมาก ๆ เลย ก็จะช่วยให้ทีมรับรู้ถึงความจริงใจของลีดเดอร์ได้นั่นเอง
4. อย่าตอบแทนคนเก่งด้วยการเติมงาน แต่ต้องเพิ่มโอกาสในการเติบโต
สิ่งสุดท้ายที่ลีดเดอร์ต้องทำก็คือ อย่าให้การตอบแทนของคนที่ทำงานเก่ง เป็นงานที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ แบบไม่มีสิ้นสุด แต่ควรตอบแทนด้วยการมอบโอกาสในการเติบโต เพื่อให้คนเก่งในทีมรู้สึกว่า การทำงานเก่งนั้นมีการรับรู้ของลีดเดอร์ และการสนับสนุน ไม่ใ่ช่การทำงานเก่งและตอบแทนด้วยการทำงานเพิ่มขึ้นอย่างเดียว
บทความจาก People Management อธิบายว่า คนที่ทำผลงานได้ดี ควรจะได้เห็นว่าศักยภาพของเขานั้นถูกรับรู้ และถูกสนับสนุน รวมถึงยังเป็นประตูเปิดทางให้เขาได้เข้าถึงโอกาสต่าง ๆ ที่มากขึ้นด้วย แต่ถ้าลีดเดอร์ไม่แสดงให้เห็น และปล่อยปละละเลย จะทำให้คนที่ทำผลงานได้ดีต้องแบกรับความรับผิดชอบที่มากขึ้นเรื่อย ๆ จนหมดไฟในท้ายที่สุด
ซึ่งการจะรับมือกับเรื่องนี้ ลีดเดอร์แยกให้ออกว่า นี่คืองานที่จะสร้างโอกาสให้คนเก่งในทีม หรือเป็นงานที่เพิ่มภาระแต่ไม่สร้างการเติบโต เพราะการตอบแทนของคนเก่ง ไม่ใช่ภาระงานที่เพิ่มขึ้น แต่มันคือโอกาสที่เพิ่มขึ้นต่างหาก
เช่น แทนที่จะมอบหมายงานล้นจนรับไม่ไหว ลองหางานที่มอบหมายให้แล้วจะช่วยพัฒนาทักษะของทีมดู เช่น ปกติทีมเป็นคนที่ทำงานเรื่องการสื่อสารได้ดี ก็ลองส่งไปเป็นตัวแทนโปรเจกต์ในการขายงานลูกค้า เพื่อสร้างโอกาสในการเติบโตที่ทีมรับรู้ได้
แปล เรียบเรียง: ธัญวรัตน์ ปกรณ์รัศมี
ที่มา
- Performance punishment: why increasing the workload of your high achievers is driving burnout and business risk
- This is the reason you’re losing your best people, according to brain science
- What is the Skills Supply Chain™? A framework for workforce readiness and outcomes
- Employees want more freedom. Here’s how to give it without spoiling your team
- Keep Up The Good Work: Why Managers Should Praise Their Employee’s Performance
