รู้จักกับ SCARF® Model เทคนิคที่จะช่วยให้การสื่อสารได้ผลจริง

“เข้าใจจริง” หรือ “แค่คิดว่าเข้าใจ?” คำว่า “เข้าใจนะ” ในบางครั้งก็รู้ได้ว่าอีกฝ่ายไม่ได้เข้าใจเราจริง ๆ 

หนึ่งในเรื่องปราบเซียนในการบริหารคนของผู้นำในบางครั้งคือ ‘การเข้าใจพนักงานอย่างแท้จริง’ ในหลาย ๆ สถานการณ์ของการทำงานก็มักจะเจออยู่ด้วยกันหลายรูปแบบ เช่น 

🥹 หลายครั้งมักคิดว่าการให้ Feedback ตรงไปตรงมาคือดี แต่ลืมว่ามันกระทบพนักงานอาจรู้สึกเสียหน้า ไม่ได้รับการยอมรับ และทำให้เกิดแรงต้านมากกว่าการพัฒนา

🥹 ผู้นำหลายคนคิดว่าการประกาศวิสัยทัศน์หรือเป้าหมายคือการสร้างความมั่นใจให้ทีม แต่กลับไม่เคยอธิบายรายละเอียดหรือ Timeline ที่ชัดเจน ทำให้พนักงานยังรู้สึกสับสนและไม่มั่นคง

🥹 ผู้นำบางคนบอกว่าให้อิสระ แต่ยังคอยตรวจสอบทุกขั้นตอน ไม่กล้าปล่อยให้ทีมตัดสินใจเอง ส่งผลให้พนักงานรู้สึกว่าตัวเองไม่มีอำนาจ ขาดความเป็น Ownership และไม่สามารถควบคุมงานได้จริง

🥹 หลายองค์กรบอกว่าทีมทำงานร่วมกันได้ดีเพราะใช้เครื่องมือสื่อสารครบ แต่ลืมไปว่าความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นไม่ได้เกิดจากแค่การประชุม แต่ต้องมีการสร้างความเชื่อใจและการพูดคุยที่เป็นกันเอง

🥹 ผู้นำอาจคิดว่าตัวเองมีเหตุผลและยุติธรรมในการให้รางวัลหรือเลื่อนตำแหน่ง แต่ถ้าไม่มีเกณฑ์ที่ชัดเจน หรือไม่อธิบายให้เข้าใจ พนักงานอาจรู้สึกว่าองค์กรเลือกปฏิบัติ และเกิดความไม่พอใจได้ง่าย

หลายองค์กรพยายามนำ SCARF® Model ไปใช้ แต่กลับพบว่าผลลัพธ์ที่ได้ยังไม่ตอบโจทย์พนักงานจริง ๆ ทำให้เกิดปัญหาเดิมซ้ำ ๆ เพราะความเข้าใจที่ไม่ลึกพอ ดังนั้นในบทความวันนี้อยากพาทุกคนไปรู้จักกับเทคนิคการใช้ SCARF® Model ซึ่งมันไม่ใช่แค่เรื่องของ ‘การเข้าใจ’ แต่ต้อง ‘เข้าใจอย่างแท้จริง’ และนำไปปรับใช้ให้เหมาะสมกับบริบทของทีมและองค์กรได้จริง!

SCARF® Model มีผลต่อการทำงานอย่างไร?

ก่อนอื่นไปทำความเข้าใจเกี่ยวกับ ต้นกำเนิดของ SCARF® Model ซึ่งถูกพัฒนาโดย ดร. เดวิด ร็อค (Dr. David Rock) ในปี 2008 โดยเป็นแนวคิดเพื่อช่วยให้เข้าใจปัจจัยทางจิตวิทยาที่ส่งผลต่อความรู้สึกปลอดภัย และ แรงจูงใจในที่ทำงาน ซึ่งได้รับแรงบันดาลใจจาก ประสาทวิทยาศาสตร์ (Neuroscience)

ซึ่งในงานวิจัยของ ดร. เดวิด ร็อค มีชื่อเรื่องว่า ‘SCARF: A Brain-Based Model for Collaborating With and Influencing Others’ โดยอธิบายว่าทั้ง 5 ปัจจัยหลักนี้ มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของเราทั้งในชีวิตส่วนตัวและการทำงาน โดยเฉพาะในสถานการณ์ที่ต้องทำงานร่วมกับผู้อื่น

แล้ว SCARF® Model มีผลต่อการทำงานอย่างไร แน่นอนว่าจาก Pain Point ที่ยกตัวอย่างไปข้างต้นส่งผลถึงเรื่องของ ‘ความรู้สึกไม่ปลอดภัย’ ซึ่งความรู้สึกนี้ในทางจิตวิทยาแล้ว ส่งผลอันตรายอย่างมากทั้งในระยะสั้น และระยะยาว

• บางครั้งอาจส่งผลไปถึงด้านความคิดสร้างสรรค์คนทำงานลดลง
• ความสามารถในการแก้ปัญหาถดถอย ไม่ดีเหมือนเคย
• ทำให้การสื่อสารหรือทำงานร่วมกับผู้อื่นเป็นเรื่องยากขึ้น

แต่ในทางกลับกัน เมื่อเรารู้สึกได้รับการยอมรับหรือได้รับรางวัลทางจิตใจ เราจะมีความมั่นใจมากขึ้น มีพลัง และอยากทำงานให้ดีขึ้น

หากเราคำนึงถึง SCARF® Model อยู่เสมอ จะช่วยให้ผู้นำคาดการณ์ได้ว่า พฤติกรรมและการสื่อสารของเราอาจส่งผลต่ออารมณ์ของผู้อื่นอย่างไร และเราจะสามารถปรับแนวทางเพื่อลดแรงต้านและสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น เพื่อสร้างทีมที่แข็งแกร่งขึ้น เป็นผู้นำที่เข้าใจลูกทีมมากขึ้น และสามารถโค้ช, ให้ Feedback อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น 😊

SCARF® Model ไม่ใช่แค่ "รู้จัก" แต่ต้อง "เข้าใจและใช้ให้ถูกตามสถานการณ์" กับ 5 ปัจจัยส่งเสริมความรู้สึกปลอดภัย และ แรงจูงใจในที่ทำงาน

1. Status – สถานะและการยอมรับในสังคม

ทุกคนต้องการได้รับการยอมรับ ไม่ว่าจะเป็นผู้นำ หรือลูกน้องก็ตาม ทุกคนต่างมีคุณค่าจากภายใน อยากรู้สึกว่าตัวเองมีความสามารถ และควรได้รับความชื่นชมจากคนรอบข้าง แต่เมื่อคนเรารู้สึกว่าถูกมองข้าม หรือเสียหน้า มักจะส่งผลกระทบต่อความมั่นใจของเราโดยตรง และนี่คือเหตุผลว่าทำไมบางสถานการณ์ถึงทำให้คนทำงานรู้สึกไม่ดี

Status - ปัญหาส่วนใหญ่ คือ

• การให้ Feedback ที่ผิดพลาด อาจทำให้พนักงานรู้สึกว่าตัวเองไม่มีคุณค่า, โดนจับผิด, ถูกทำให้อับอาย หรือถูกลดทอนศักดิ์ศรี ซึ่งนำไปสู่ความเครียด, การโต้แย้ง หรือแม้แต่ความโกรธ

• บางครั้งเมื่อผู้นำมีทีมที่เก่งมาก เราอาจรู้สึกกดดันหรือกลัวเสียความสำคัญ (เช่น มีคนเก่งในทีมจนเรากังวลว่าตัวเองจะดูด้อยลง) ซึ่งอาจนำไปสู่พฤติกรรมไม่ดีโดยไม่รู้ตัว

Status เทคนิคในการสร้างสถานะและการยอมรับในสังคม

• ให้ Feedback โดยแยก "งาน" ออกจาก "ตัวบุคคล" และเน้นจุดที่พนักงานทำได้ดี ควบคู่ไปกับจุดที่ต้องปรับปรุง รวมถึงชื่นชมทีมเป็นประจำเมื่อพวกเขาทำงานได้ดี

• ร่วมกันหาทางแก้ไข ทำให้เป็นบทสนทนาเชิงร่วมมือ ไม่ใช่การตัดสิน และควรให้เกียรติกัน ซึ่งจะช่วยให้อีกฝ่ายรู้สึกว่าเขามีคุณค่าและได้รับการยอมรับ

• มอบโอกาสให้พนักงานได้พัฒนาทักษะ เช่น การมอบหมายความรับผิดชอบที่มากขึ้น หรือให้เข้าร่วมโปรเจกต์ใหม่ ๆ แต่ก็ต้องระวัง! อย่าผลักดันพนักงานเร็วเกินไป โดยเฉพาะถ้ายังไม่พร้อม เพราะอาจทำให้พนักงานกดดันเกินไปและส่งผลเสียในระยะยาว

• ในฐานะผู้นำเรียนรู้ที่จะชื่นชมศักยภาพของทีม เพราะถ้าคุณช่วยให้พวกเขาเติบโต คุณเองก็จะได้รับการยอมรับในฐานะผู้นำที่ยอดเยี่ยมเช่นกัน เพราะผู้นำที่ดีไม่ใช่แค่คนที่เก่งที่สุดในห้อง แต่คือคนที่สามารถช่วยให้ทีมเติบโตได้อย่างมีประสิทธิภาพ

2. Certainty – ความแน่นอนจะสร้างความมั่นใจให้กับทีม

ความมั่นคงและความแน่นอนในอนาคต เป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้เรารู้สึกปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety) แต่เมื่อ ความแน่นอนที่เคยมีถูกสั่นคลอน ระบบที่เคยเชื่อถือถูกตั้งคำถาม หรือองค์กรอยู่ในภาวะวุ่นวายนานเกินไป ความรู้สึกไม่มั่นคง ก็จะเริ่มก่อตัวขึ้น

Certainty - ปัญหาส่วนใหญ่ คือ

• เมื่อเราไม่แน่ใจ หรือต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่คาดเดาไม่ได้ เช่น แผนงานเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา หรือบางครั้งเป้าหมายไม่ชัดเจน, กลยุทธ์ไม่มีความแน่นอน สมองส่วน Orbital Frontal Cortex จะทำงานหนักขึ้น เพื่อพยายามทำความเข้าใจกับสิ่งที่ไม่รู้ ซึ่งอาจทำให้เรารู้สึกเครียด, วิตกกังวล และเสียสมาธิ

Certainty เทคนิคในการสร้างความมั่นใจและความแน่นอน

• ลองแบ่งเรื่องที่ซับซ้อนออกเป็นส่วนเล็ก ๆ ที่เข้าใจง่ายขึ้น และฝึกให้ทีมมีความยืดหยุ่นเพื่อปรับตัวได้ดีขึ้น ในการรับมือกับความไม่แน่นอนในอนาคต

• ลดความไม่แน่นอนโดยการกำหนด Timeline ที่ชัดเจน แจ้งให้ทีมรู้ว่าขั้นตอนต่อไปคืออะไร และสร้างพื้นที่ให้พนักงานถามคำถามร่วมกันได้ โดยไม่มี Bias เกิดขึ้น

เพราะความแน่นอนเป็นพื้นฐานของความมั่นใจ ถ้าทีมรู้ว่าพวกเขาอยู่ในเส้นทางที่ถูกต้อง พวกเขาจะกล้าเดินหน้าต่อ แม้ว่าภาพใหญ่จะยังไม่ชัดเจนก็ตาม

3. Autonomy – ความเป็นอิสระในการตัดสินใจ

บางครั้งผู้นำก็มักคิดว่าให้ทีมอิสระเต็มที่แล้ว แต่จริง ๆ ยังกำกับทุกอย่าง ไม่มีใครอยากรู้สึกกำลังถูกควบคุมตลอดเวลา การถูกควบคุมมากเกินไป หรือรู้สึกว่า ไม่มีอิสระในการตัดสินใจ เป็นหนึ่งในสิ่งที่ทำให้คนทำงานรู้สึกอึดอัดและไม่อยากทำงานต่อ

Autonomy - ปัญหาส่วนใหญ่ คือ

• หนึ่งในปัญหาของเรื่องนี้คือ การถูกจับตามองทุกการกระทำ หรือในบางสถานการณ์ การบอกว่าให้พนักงานตัดสินใจเอง แต่ยังตรวจสอบทุกจุด และขอให้รายงานทุกอย่างแบบละเอียด คือการที่ผู้นำมีความ Micromanagement ซึ่งนับเป็นภัยคุกคามที่ใหญ่ที่สุดต่ออิสระของคนทำงาน

• ในบางครั้งต้องทำตามขั้นตอนแบบตายตัว ไม่มีทางเลือก ไม่มีสิทธิ์มีเสียงได้นำเสนอไอเดีย หรือข้อเสนอแนะ หรือคำถามของตัวเองไม่ได้รับการยอมรับ

Autonomy เทคนิคในการสร้างความเป็นอิสระในการตัดสินใจ

• อย่าควบคุมรายละเอียดในทุกขั้นตอนของการทำงาน โดยการมอบหมายงานให้แนวทางกว้าง ๆ และเปิดโอกาสให้พนักงานเลือกวิธีทำงานของตัวเอง ปล่อยให้ทีมได้ตัดสินใจเองในบางเรื่อง ลดการเข้าไปควบคุมงานเล็ก ๆ น้อย ๆ เพื่อแสดงความไว้วางใจโดยให้พวกเขามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

• เปิดโอกาสให้ทีมมีส่วนร่วม แม้ว่าจะต้องมีการควบคุมบางอย่าง แต่ควรให้อิสระในวิธีการทำงาน หรือในบางสถานการณ์ขอความคิดเห็นจากทีมอย่างจริงใจ อย่าลืมว่าเราในฐานะผู้นำก็ไม่ได้รู้ทุกเรื่อง เปิดโอกาสให้ทีมลองไอเดียใหม่ ๆ ไม่ใช่ทุกอย่างต้องทำแบบเดิมเสมอไป

เมื่อคนมีอิสระในการทำงาน ทีมงานของคุณจะทำมันด้วยความเต็มใจและสร้างสรรค์มากขึ้น

4. Relatedness – ความสัมพันธ์และการมีส่วนร่วมกับผู้อื่น

เพราะความสัมพันธ์ที่ดี จะช่วยให้ทีมแข็งแกร่ง มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตทางสังคม การมีความสัมพันธ์ที่ดีช่วยให้ความพ่ายแพ้นุ่มนวลขึ้น และทำให้ชัยชนะหอมหวานยิ่งขึ้น การทำงานในที่ไร้ความสัมพันธ์หรือบรรยากาศที่เย็นชา ไม่มีปฏิสัมพันธ์ที่เป็นมนุษย์ อาจทำให้คนทำงานหมดไฟ และรู้สึกไม่มีแรงจูงใจในการทำงาน

Relatedness - ปัญหาส่วนใหญ่ คือ

• การทำงานเป็นทีม ไม่ได้หมายถึงแค่การมีช่องทางสื่อสารที่ดี แต่ต้องมีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีมจริง ๆ หากไม่มีความไว้วางใจ พนักงานอาจรู้สึกโดดเดี่ยว

• มีการสื่อสารที่เป็นทางการมากเกินไป ไม่มีความเป็นกันเอง รวมถึงผู้นำอาจจะเชื่อว่าทีมเวิร์กดี แต่ลืมสร้างความสัมพันธ์ที่แท้จริง ขาดความใส่ใจความเป็นอยู่ของทีม

Relatedness เทคนิคในการสร้างความสัมพันธ์และการมีส่วนร่วมกับผู้อื่น

• สร้างวัฒนธรรมทีมที่เน้นความร่วมมือ เช่น การประชุมแบบเปิดใจ, Team Building เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ดีในทีม ส่งเสริมให้พนักงานพูดคุยและให้กำลังใจกัน ไม่ว่าจะเรื่องชีวิตและความเป็นอยู่ หรือแม้แต่ทำได้ง่าย ๆ เลยอย่างการที่ผู้นำพูดคุยเรื่องส่วนตัวบ้าง ที่นอกเหนือจากเรื่องงานที่เครียดจนเกินไป

• บางบริษัทสร้างระบบบัดดี้ (Buddy System) หรือการมีที่ปรึกษา (Mentoring) เพื่อให้พนักงานรู้สึกมีคนคอยช่วยเหลือ หมั่นเช็กอินกับทีม โดยเฉพาะพนักงานที่ทำงานทางไกล (Remote Worker) หรือคนที่อาจต้องการการสนับสนุนมากเป็นพิเศษ เพื่อส่งเสริมวัฒนธรรมการทำงานร่วมกัน ไม่ปล่อยให้พนักงานทำงานแบบตัวใครตัวมัน

เมื่อพนักงานรู้สึกเชื่อมโยงกับทีม พวกเขาจะมีแรงจูงใจในการทำงาน และร่วมมือกันเพื่อความสำเร็จขององค์กร

5. Fairness – ความยุติธรรมในการปฏิบัติ

การตัดสินใจที่ยากลำบากสามารถยอมรับได้ หากทุกคนรู้สึกว่ามันเป็นธรรม แต่เมื่อเกิดความไม่ยุติธรรม ไม่ว่าจากการตัดสินใจที่ไม่ชัดเจน รางวัลที่ให้แบบไร้หลักเกณฑ์ หรือการผิดข้อตกลง อาจทำให้พนักงานรู้สึกไม่พอใจ ดังนั้นผู้นำควรพยายามหลีกเลี่ยงความไม่ยุติธรรมให้ได้มากที่สุด

Fairness - ปัญหาส่วนใหญ่คือ

• บางครั้งผู้นำคิดว่าตัดสินใจอย่างเป็นธรรม แต่คนในทีมกลับไม่รู้สึกแบบนั้น ความรู้สึกว่าได้รับการปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรมอาจเกิดขึ้น แม้เจตนาขององค์กรจะดี หากไม่มีการสื่อสารเหตุผลหรือกระบวนการตัดสินใจที่ชัดเจน เช่น มีกฎเกณฑ์ที่เปลี่ยนแปลงโดยไม่มีเหตุผล หรือ ระบบการให้ Reward กับพนักงานไม่ยุติธรรม เป็นต้น

Fairness เทคนิคในการสร้างความยุติธรรมและความโปร่งใส

• สิ่งสำคัญคือ ผู้นำควรอธิบายให้ชัดว่าการตัดสินใจขึ้นอยู่กับปัจจัยใดบ้าง เปิดโอกาสให้พนักงานซักถาม รวมไปถึงกำหนดเกณฑ์ที่ชัดเจนหากพนักงานจะมีการได้รับ Reward หรือเลื่อนตำแหน่ง

• ปฏิบัติต่อทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน ไม่ลำเอียงหรือเลือกปฏิบัติ และควรส่งเสริมวัฒนธรรมที่ยอมรับความคิดเห็นของกันและกัน เพื่อให้เกิดความเชื่อมั่นในองค์กร

เมื่อพนักงานรู้สึกว่าถูกปฏิบัติอย่างเป็นธรรม พวกเขาจะมีความมั่นใจในการทำงาน และพร้อมที่จะสนับสนุนองค์กรอย่างเต็มที่

เรียบเรียง: กิตติภพ ปานล้ำเลิศ

ที่มา

• 5 Ways to Spark (or Destroy) Your Employees’ Motivation
• The SCARF model of social threat & reward
• David Rock's SCARF Model