ผลวิจัย Global Human Capital Trends ปี 2025 จาก Deloitte พบว่า 75% ของพนักงานคาดหวังให้การทำงานในอนาคตมีความมั่นคงมากขึ้น แต่หลายคนยังปรับตัวไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้
โดยข้อมูลจากทั่วโลกพบว่า พนักงานราว 2 ใน 3 รู้สึกว่าโลกการทำงานเปลี่ยนเร็วเกินไป และ 49% กังวลว่าตัวเองอาจตามไม่ทัน โดยพนักงานทั่วไปต้องเจอกับการเปลี่ยนแปลงที่องค์กรวางแผนไว้มากถึง 10 ครั้งต่อปี เช่น การปรับโครงสร้างองค์กร, เปลี่ยนวัฒนธรรม หรือระบบเทคโนโลยีใหม่ ๆ ซึ่งเพิ่มขึ้นจากเฉลี่ย 2 ครั้งในปี 2016
ขณะที่ผู้นำองค์กรกลับรู้สึกถึงแรงกดดันให้ต้องปรับตัวและเปลี่ยนแปลง
- โดย 85% เห็นว่าองค์กรต้องออกแบบการทำงานให้คล่องตัวขึ้น เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้ทันเวลา
- และ 19% เชื่อว่า "รูปแบบการทำงานแบบเดิม" ยังคงสร้างคุณค่าได้ดีที่สุด
จากผลวิจัยของ Global Human Capital Trends ปี 2025 โดย Deloitte พบว่า ภาพรวมจึงเริ่มเห็นช่องว่างระหว่าง ‘ผู้นำ’ กับ ‘พนักงาน’
- โดยผู้นำมองเห็นว่าโลกการทำงานกำลังเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ ‘คล่องตัวและไม่ตายตัว’ เช่น ทำงานที่ไหนก็ได้ ปรับทีมได้ตลอดเวลา ฯลฯ
- ในขณะที่ พนักงานกลับให้คุณค่ากับ ‘ความมั่นคง’ และ ‘ความชัดเจน’ มากกว่า ทำให้เกิดช่องว่างระหว่างสิ่งที่องค์กรกำลังมุ่งไป กับสิ่งที่พนักงานต้องการ
คำถามคือ: ผู้นำจะสร้าง "สมดุล" ระหว่างความมั่นคงที่พนักงานต้องการ กับความคล่องตัวที่องค์กรต้องการได้อย่างไร? เพื่อสร้างสิ่งที่เรียกว่า Stagility หรือ “ความมั่นคงที่พร้อมปรับตัว”
องค์กรยุคใหม่ต้องมองหา หลักยึดใหม่สำหรับความมั่นคงแบบพร้อมปรับตัว (Stagility) ซึ่งมีองค์ประกอบสำคัญ 3 ด้าน เพื่อให้องค์กรเคลื่อนไหวไว แต่ไม่หลุดลอยจากเป้าหมายหรือคุณค่าเดิม
ในวันนี้องค์กรมีโจทย์ใหญ่สำคัญ องค์กรต้องมี ‘สมอ’ ไว้ให้เป็นหลักยึดให้กับพนักงาน เพื่อให้องค์กรเคลื่อนไหวไว แต่ไม่หลุดลอยจากเป้าหมายหรือคุณค่าเดิม ซึ่งจะส่งผลให้เกิด Stagility ซึ่งมาจากการรวมคำว่า Stability (ความมั่นคง) + Agility (ความคล่องตัว) นั่นหมายถึงความมั่นคงที่ปรับตัวได้ หรือ ความคล่องตัวที่ยังมีหลักยึดมั่นคง โดยมีองค์ประกอบสำคัญ 3 ด้าน ดังนี้
1. วางหลักยึดให้ ‘งาน’ ด้วยเทคโนโลยีและเป้าหมายที่ชัดเจน (Anchoring the Work)
ในยุคที่เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็ว องค์กรควรคิดให้รอบด้านว่า ‘จะใช้คน + เทคโนโลยี’ อย่างไร ให้สร้างคุณค่าทั้งกับธุรกิจและกับพนักงานไปพร้อมกัน เพราะในอนาคต การประเมินความก้าวหน้าอาจไม่ได้วัดจากว่า ทำเสร็จอะไรบ้าง แต่ต้องวัดจาก ‘สิ่งที่ทำ สร้างคุณค่าอะไรได้บ้าง’ โดยตัวอย่างจากแบรนด์ที่ใช้เทคโนโลยีเพื่อสร้างคุณค่า และเป้าหมายที่ชัดเจนร่วมกัน
ตัวอย่างจาก Shell ใช้ AI เปลี่ยนวิธีตรวจสอบโรงงาน
Shell ใช้ AI เปลี่ยนกระบวนการตรวจสอบโรงงานพลังงาน ท่อส่ง และฟาร์มพลังงานลม/แสงอาทิตย์ งานที่เคยต้องใช้คนตรวจสอบหน้างาน ตอนนี้สามารถทำผ่านหุ่นยนต์หรือโดรนจากระยะไกลได้ โดยผลลัพธ์ที่ได้คือ
- พนักงานตรวจสอบสามารถใช้เวลาไปโฟกัสกับงานที่มีความซับซ้อนมากขึ้น
- ทีมงานหลายสายต้องร่วมมือกันทำงานใหม่ ๆ เช่น การใส่ข้อมูลให้ AI เรียนรู้จากภาพ
ตัวอย่างการใช้ AI เชื่อมทีมข้ามแผนกจาก Klick Health ในการลดความติดขัด
Klick Health พัฒนา AI Copilot เพื่อเชื่อมทีมในบริษัทยา ให้สามารถร่วมกันวางแผนการตลาดแบบหลายช่องทางได้ดีขึ้น โดยผลลัพธ์ที่ได้คือ
- AI ช่วยอ่านเอกสารเบื้องต้น เช่น บรีฟและขอบเขตงาน
- ให้ feedback แบบเรียลไทม์ขณะทำงาน
- ช่วยรวมมุมมองจากหลายฝ่ายเข้าด้วยกัน
- ผู้เชี่ยวชาญจึงสามารถโฟกัสกับส่วนที่ใช้ความรู้เฉพาะด้านได้เต็มที่
2. วางหลักยึดให้ ‘องค์กร’ ให้มั่น เพื่อพร้อมปรับตัว (Anchoring the Organization)
เมื่อองค์กรต้องการความคล่องตัวและความยืดหยุ่นมากขึ้น ควรเริ่มปรับจาก รูปแบบงานที่ตายตัวแบบเดิม
ไปสู่การจัดทีมแบบเครือข่าย (network) ที่ผสมผสานคนหลายทักษะ โดยแต่ละทีมมีเป้าหมายทางธุรกิจที่ชัดเจนเป็นของตัวเอง
แทนที่จะยึดพนักงานกับตำแหน่งงานแบบเดิม ๆ องค์กรสามารถสร้าง ‘ความมั่นคงใหม่’ ให้คนทำงานได้ ด้วยการให้ เป้าหมายที่ชัดเจน, ทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่แน่นอน, และ ผลลัพธ์ที่จับต้องได้ ซึ่งหลายคนให้ความสำคัญไม่แพ้กับคำว่า ‘งานที่มั่นคง’
ตัวอย่างจาก Haier (บริษัทเครื่องใช้ไฟฟ้า)
โดยการสร้างโครงสร้างองค์กรที่เน้น ผลลัพธ์ มากกว่า กระบวนการ องค์กรหลายแห่งเริ่มทดลองโครงสร้างใหม่ เพื่อให้ทั้งงาน และ คน เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจและคุณค่าต่อมนุษย์ได้ชัดเจนขึ้น
ดย Haier เปลี่ยนตัวเองเป็น Zero Distance Company ทุกคนมีความรับผิดชอบต่อ ‘ลูกค้าโดยตรง’ แทนที่จะมีลำดับชั้นแบบเดิม บริษัทแบ่งตัวเองออกเป็น Microenterprises หรือแบ่งคนทำงานเป็นกลุ่มเล็ก ๆ มากขึ้น ซึ่งมากกว่า 4,000 ทีม ทีมละ 10–15 คน โดยแต่ละทีมมีเป้าหมายชัดเจน พนักงานสามารถเลือกเข้าร่วมหรือสร้างทีมใหม่ได้เอง ภายในบริษัทมีเพียง 3 บทบาทเท่านั้น นั่นคือ Platform owners, Microenterprise owners, และ entrepreneurs ไม่มีตำแหน่งสูงหรือต่ำกว่ากัน
ตัวอย่างจาก IHG Hotels & Resorts (ประเทศจีน)
เพื่อทำให้องค์กรมีความคล่องตัวมากขึ้น ท่ามกลางสังคมที่คนวัยทำงานลดลงและพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลง IHG เลือกรับคนทำงานจากหลายกลุ่ม เช่น คนจากแพลตฟอร์ม crowdsourcing, ฟรีแลนซ์, คุณแม่วัยทำงาน, นักศึกษาที่อยากเก็บประสบการณ์ เพื่อปรับให้งานเป็น ‘งานตามภารกิจ’ ไม่ใช่ ‘งานตามตำแหน่ง’ และร่วมออกแบบงานไปกับทีมหน้างาน
โดย Gina Yue (VP ฝ่าย HR ของ IHG) กล่าวว่า ถ้าเราอยากมีองค์กรที่คล่องตัว เราก็ต้องสร้างความมั่นคงพื้นฐาน และวัฒนธรรมที่ใส่ใจ เพื่อให้คนอยากเลือก IHG เป็นที่ที่เขาอยากทุ่มเวลาทำงานด้วย โดย IHG สร้างความมั่นคงบนพื้นฐานของระบบที่ยืดหยุ่น ด้วย 3 แนวทาง
- สนับสนุนและอบรมหัวหน้างาน ให้รู้วิธีเข้าถึง พัฒนา และสร้างแรงจูงใจให้พนักงานที่มีรูปแบบการทำงานยืดหยุ่น
- ออกแบบงานใหม่ให้เน้นภารกิจ (task-based) ไม่ยึดติดกับตำแหน่งงานแบบเดิม เพื่อให้จัดสรรงานให้คนหลากหลายทำได้อย่างเหมาะสม
- ร่วมออกแบบบทบาทงานไปกับหัวหน้าหน้างานโรงแรม เพื่อให้เกิดความร่วมมือ สร้างนวัตกรรม และเพิ่มประสิทธิภาพของคน
3. วางหลักยึดให้ ‘คนทำงาน’ ให้รู้สึกมั่นใจและเติบโตได้จริง (Anchoring the Worker)
ในโลกการทำงานยุคใหม่ องค์กรสามารถช่วยให้พนักงานเลือกเส้นทางอาชีพ ไม่ใช่แค่เติบโตตามขั้นแบบเดิม ๆ แต่ยังรวมถึง การพัฒนาทักษะ และ ความสามารถในระยะยาว
ตัวอย่างจาก ธนาคาร NAB (ออสเตรเลีย)
Kirsten Lange หัวหน้าฝ่ายบุคคล เล่าว่า NAB ปรับระบบการทำงานใหม่ ให้ทีมงานมีเสถียรภาพโดยไม่ยึดติดกับ job description แบบเดิม ซึ่งเน้นให้ความสำคัญกับ ‘ทักษะมากกว่าแค่ตำแหน่ง’ องค์กรควรเปลี่ยนมุมมองจากการมองพนักงานแค่ทำหน้าที่ตามตำแหน่งไปสู่การมองว่า พนักงานคือผู้สร้างคุณค่า ให้กับองค์กร
- มีการจัดทรัพยากรตามความต้องการของลูกค้า
- เปิดโอกาสให้พนักงานมีบทบาทหลายด้าน
- พัฒนาทักษะและประสบการณ์ไปพร้อมกัน
- ตั้งเป้าหมายทางกลยุทธ์ให้ชัดเจน และวัดผลโปร่งใส
ตัวอย่างจาก Standard Chartered Bank
ในมุมของการเข้าใจ ‘คนแต่ละคนอย่างลึกซึ้งมากขึ้น’ หลายองค์กรเริ่มใช้ข้อมูลเพื่อเข้าใจพนักงานในระดับรายบุคคล โดยเฉพาะการดูว่า ทักษะไหนเหมาะกับงานแบบไหน คุณ Tanuj Kapilashrami, Group Head of HR ได้เน้นย้ำว่า เรากำลังเปลี่ยนจากการดูแค่ผลงานในอดีต ไปสู่การใช้ ‘ทักษะและความคล่องตัว’ เพื่อดูศักยภาพของคนในอนาคต
- พนักงานแต่ละคนมี ‘Skills Passports’ ที่แสดงความสามารถนอกเหนือจากแค่ชื่อตำแหน่ง
- มีระบบ AI จับคู่งานกับทักษะได้ตรงจุด
- เมื่อพนักงานมีทักษะเพิ่มขึ้น ก็เปิดประตูสู่งานใหม่ ๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร
โดยสรุปการวางหลักยึดเหล่านี้เป็นตัวสะท้อน ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับคนทำงาน เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ “ความมั่นคงที่พร้อมปรับตัว” (Stagility)
การมีส่วนร่วมของพนักงานและการสร้างนวัตกรรม (Worker engagement and innovation)
- เมื่อมีการวางหลักยึดที่ชัดเจน พนักงานจะเริ่ม ไว้วางใจ ทั้งทีมและองค์กร
- รู้สึกว่า ตนเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร
- รู้สึก สบายใจในการทำงาน
- เชื่อมโยงกับทีมงานรอบตัวได้ดี
- และมั่นใจว่า งานที่ทำมีความหมายและสร้างผลลัพธ์ที่ดี
ทั้งหมดนี้จะช่วยให้พนักงานมีแรงจูงใจ ทำงานได้ดีขึ้น พร้อมเสนอไอเดียใหม่ ๆ และ สร้างนวัตกรรมร่วมกับทีม ได้มากขึ้นด้วย
ความไว้ใจ (Trust)
เมื่อเทคโนโลยีเข้ามาแทนที่หลักยึดแบบเดิมในที่ทำงาน องค์กรอาจเผชิญความเสี่ยงที่จะ สูญเสียความไว้ใจจากพนักงาน โดยเฉพาะในบางอุตสาหกรรมหรือพื้นที่ ที่การทำงานแบบใหม่หรือเทคโนโลยีล้ำ ๆ อาจขัดกับค่านิยมเดิมที่ยึดถือกันมายาวนาน
Darren Clarke ผู้นำด้านวัฒนธรรมและการพัฒนาความเป็นผู้นำของ ธนาคาร NAB (ออสเตรเลีย) กล่าวว่า เมื่อหลายอุตสาหกรรม เช่น บริการการเงิน ต้องเผชิญกับปัญหาการหลอกลวง, การฉ้อโกง และอาชญากรรมไซเบอร์ที่เพิ่มขึ้น ความเป็นมนุษย์ในความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับลูกค้า กลายเป็นสิ่งที่มีคุณค่ามากกว่าที่เคย”
เขาย้ำว่า การตอบสนองของคน ที่มีหัวใจและความเข้าใจ เมื่อทำงานร่วมกับเทคโนโลยีที่แข็งแกร่ง เท่ากับ จะเป็นสิ่งสำคัญที่สุด และหัวใจของความสัมพันธ์นั้นคือ “ความไว้ใจ”
ดังนั้น องค์กรจำเป็นต้องรักษาทั้ง ความมั่นคง (stability) และ ความคล่องตัว (agility) เพื่อรักษาสิ่งที่เรียกว่า ‘ทุนแห่งความไว้ใจนี้’ ไว้ให้ได้
การรักษาคนเก่งไว้กับองค์กร (Retention)
เมื่อพนักงานรู้สึกมั่นคงกับองค์กร โอกาสที่เขาจะมองหางานใหม่จะลดลง ทำให้อัตราการลาออกน้อยลง และความพึงพอใจโดยรวมของคนทำงานเพิ่มขึ้น เรื่องนี้สำคัญมากในยุคที่ การเปลี่ยนงานกลายเป็นเรื่องปกติ โดยจากผลสำรวจใน 31 ประเทศ พบว่า เกือบครึ่ง (46%) ของคนทำงานกำลังพิจารณาลาออกในปี 2024
ผลลัพธ์ทางธุรกิจ (Business outcomes)
ผลลัพธ์ที่ดีของคน เชื่อมโยงโดยตรงกับผลลัพธ์ของธุรกิจ ทั้งสองสิ่งสนับสนุนกันและกันในลักษณะหมุนเวียน งานวิจัยหลายชิ้นชี้ว่า องค์กรที่จริงจังกับการดูแลคนให้เติบโตอย่างยั่งยืน มักจะสร้างผลประกอบการที่แข็งแรงกว่าองค์กรทั่วไป
การพัฒนาทักษะและความสามารถในการทำงานระยะยาว
จากผลวิจัยของ Deloitte พบว่า พนักงานส่วนใหญ่เชื่อว่า องค์กรควรเป็นผู้รับผิดชอบหลักในการสนับสนุนการเติบโตของเขาในระยะยาว รวมถึงการเพิ่มทักษะใหม่ (upskill) และปรับทักษะให้ทันโลก (reskill) และแนวโน้มนี้ เติบโตต่อเนื่อง ตั้งแต่ปี 2020 จนถึงปัจจุบัน
ดังนั้น ประโยชน์สำคัญที่สุดของการสร้าง “หลักยึดใหม่”
คือ “การทำให้องค์กรสามารถปรับตัวได้”
ในโลกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา หากองค์กรอยากคล่องตัวและพร้อมปรับตัวอยู่เสมอ
องค์กรจำเป็นต้องมีพื้นฐานของความมั่นคงอยู่ด้วย และความมั่นคงนั้น ต้องเริ่มจาก “คน” ถ้าพนักงานไม่รู้สึกมั่นใจหรือผูกพันกับองค์กร การปรับตัวหรือเปลี่ยนทิศทางขององค์กรในระยะยาว ก็จะทำได้ยาก
แปล เรียบเรียง: กิตติภพ ปานล้ำเลิศ
ที่มา
