Performance Review ไม่ได้มีแค่กับลูกน้อง แต่กับหัวหน้าก็ต้องทำด้วยเหมือนกัน
งานวิจัยจาก Harvard Business Review ชี้ให้เห็นว่า 82% ของผู้บริหารธุรกิจ มองว่าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญต่อผลการดำเนินงานขององค์กรอย่างมาก แต่ปัญหาคือ หัวหน้าส่วนใหญ่มักมองข้ามหรือไม่ให้เวลากับการได้ใช้ความคิดตัวเองเท่าที่ควร จึงทำให้ผลลัพธ์ที่ออกมาคือ ทีมทำงานหนักขึ้น, ทำงานไม่เป็นระบบ หรือทำงานล่วงเวลา แต่สุดท้ายผลงานก็ยังไม่ได้ตามที่หวังอยู่ดี เพราะหัวหน้าไม่ได้ใช้เวลาที่มีเพื่อทบทวนการทำงานของทั้งปีที่ผ่านมา
ดังนั้นช่วงท้ายปีไม่ได้มีแค่การประเมินประจำปี (Performance Review) สำหรับพนักงานเพียงอย่างเดียว เพราะสำหรับหัวหน้าเอง ช่วงเวลานี้เป็นช่วงเวลาที่พิเศษที่จะได้ทบทวนด้วยเช่นกัน เพราะมีเวลาที่จะหยุดชั่วคราว เพื่อประเมินความสำเร็จที่ผ่านมาทั้งปี ประมวลบทเรียนที่ได้เรียนรู้ และเตรียมตัวให้พร้อมสำหรับปีหน้า โดยไม่ต้องกลัวว่าจะมีงานมารบกวนเวลานี้
แต่ในความจริงคือหัวหน้าหลายคนใช้เวลาช่วงปลายปีไปกับการหาเป้าหมายใหม่ หรือความท้าทายใหม่ จนลืมหันกลับมาทบทวนสิ่งที่ทำสำเร็จในปีที่ผ่านมา ทั้งที่การมองเห็นความสำเร็จเหล่านั้นคือสิ่งที่เป็นหลักฐาน และแรงบันดาลใจที่เข้ามาช่วยในกระบวนการทำงานให้ดียิ่งขึ้น เช่น การวางแผนปีหน้าได้เฉียบคมมากขึ้น รู้ว่าจะต่อยอดอะไรให้ดีกว่าเดิม
ก่อนวางแผนปีหน้า ลองทบทวนตัวเองในปีนี้ด้วยคำถามจาก ‘Gibbs’ Reflective Cycle’ เพราะรู้ตัวตอนนี้ ดีกว่าไปรู้ตัวอีกทีตอนเจอปัญหาแล้ว
‘Gibbs’ Reflective Cycle’ ถูกคิดขึ้นโดยคุณ Graham Gibbs ศาสตราจารย์ นักจิตวิทยาและนักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน เพื่อเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้เกิดความเข้าใจที่ลึกซึ้ง และช่วยให้พัฒนาทักษะได้ดีผ่านการตกผลึกความคิด ใน 6 ขั้นตอน ดังนั้นการทบทวน และเข้าใจโมเดลนี้ จะทำให้หัวหน้าสามารถเติบโตจากการทบทวนตัวเอง ผ่านประสบการณ์ได้อย่างต่อเนื่อง
ขั้นตอนที่ 1: สะท้อนความคิดด้วยการ ‘เรียบเรียงจากสิ่งที่เกิดขึ้น’ (Description)
ขั้นตอนแรกของการใช้โมเดลนี้ คือการสะท้อนความคิด จากสิ่งที่เกิดขึ้นแล้ว (Description) โดยต้องกำหนดบริบท เพื่อเจาะลงรายละเอียดอย่างลึกซึ้ง และต้องเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งสามารถตั้งจากคำถามเพื่อทบทวนได้ ดังนี้
- บริบทคืออะไร ที่ไหน เมื่อไหร่? (เช่น ในการประชุมบริษัท ในโปรเจกต์ หรือในการคุยกันในทีม)
- ใครอยู่ในสถานการณ์นั้น? (เช่น หัวหน้าทีม สมาชิกในทีม)
- คุณและคนอื่นทำอะไรบ้างในตอนนั้น? (เช่น เรียบเรียงสไลด์, นำเสนองาน)
- วัตถุประสงค์ของสถานการณ์นั้นคืออะไร? (เช่น มอบหมายงาน, กำหนดขอบเขตการทำงาน)
ขั้นตอนที่ 2: สำรวจความคิดผ่าน ‘อารมณ์และความรู้สึก’ (Feelings)
เมื่อรู้บริบท และเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นแล้ว ขั้นตอนต่อมาคือการสำรวจความคิดที่ลึกกว่าแค่เรื่องภายนอก อย่างสถานที่, เวลา และจุดประสงค์ ด้วยการมองเข้าไปในอารมณ์และความรู้สึกที่เกิดขึ้นในตอนนั้น โดยอาจแบ่งเป็นคำถามตรวจสอบอารมณ์ได้ ดังนี้
- รู้สึกยังไงในสถานการณ์นั้น? (เช่น ตื่นเต้น กดดัน ไม่มั่นใจ)
- ก่อนและหลังเหตุการณ์ ความรู้สึกเปลี่ยนไปไหม? (เช่น ก่อนเสนองานรู้สึกเครียด แต่หลังเสนองานเสร็จรู้สึกโล่ง)
ขั้นตอนที่ 3: ตรวจสอบสิ่งที่เกิดขึ้นด้วย ‘การประเมิน’ (Evaluation)
ขั้นตอนนี้จะเป็นการตรวจสอบว่าสิ่งไหนที่เกิดขึ้นแล้วผลดี และสิ่งไหนที่ไม่ควรทำอีก โดยใช้วิธีการหาคำตอบจาก การประเมิน (Evaluation) แต่ต้องประเมินอย่างเป็นกลาง และตรงไปตรงมาที่สุด ผ่านคำถามเหล่านี้
- อะไรดี และไม่ดีเกี่ยวกับประสบการณ์นี้? (เช่น การทำงานเป็นทีมดีแล้ว แต่การจัดการเวลาควรแก้ไข)
- อะไรที่ทำแล้วผลเป็นไปในทางที่ดีบ้าง? (เช่น 1 on 1 กับคนในทีมบ่อย ๆ ช่วยให้ทีมกระตือรือร้นเพิ่มขึ้น)
- อะไรที่ทำแล้วไม่ได้ผล? (เช่น นัดคุยอัปเดตแพลนกับทีมเดือนละครั้งทำให้คนในทีมสื่อสารกันน้อยลง)
ขั้นตอนที่ 4: เข้าใจสิ่งที่กำลังเป็นอยู่ จาก ‘การวิเคราะห์’ (Analysis)
ขั้นตอนนี้เป็นช่วงที่มีโอกาสในการทำความเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้นได้มากที่สุด และโฟกัสที่รายละเอียดของสิ่งนั้น เพื่อให้รู้ว่าเป็นเพราะอะไร และทำไมสิ่งนั้นจึงเกิดขึ้น โดยอาจตั้งคำถามได้ ดังนี้
- ทำไมบางเรื่องทำแบบนั้นถึงเป็นไปด้วยดี? (เช่น ทำไมทีมทำงานได้ดีเมื่อมีรางวัลตอบแทนให้)
- ทำไมบางเรื่องทำแบบนั้นแล้วไม่ดี? (เช่น ทำไมเวลาคุยด้วยตัวเลข ทีมถึงหมดกำลังใจ)
- ถ้าเราเลือกทำอีกแบบ ผลลัพธ์จะต่างออกไปหรือเปล่า? (เช่น ถ้าวันนั้นไม่ตั้งกำแพงความคิดของตัวเอง ทีมจะกล้าเสนองานมากกว่านี้ไหม)
ขั้นตอนที่ 5: ‘สรุป’ บทเรียนทั้งหมด จากประสบการณ์ที่ผ่านมา (Conclusion)
ขั้นตอนนี้จะเป็นส่วนสรุปบทเรียนต่าง ๆ ที่ได้เรียนรู้มา และชี้ให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงจะช่วยปรับปรุงผลลัพธ์ในอนาคตยังไงบ้าง อาจตั้งเป็นคำถามเพื่อตั้งข้อสรุปได้ ดังนี้
- อะไรบ้างที่ได้เรียนรู้อะไรจากเหตุการณ์นี้? (เช่น รู้ว่าการจัดการเวลาเรื่องนี้ใช้เวลานาน ต้องเผื่อเวลาในการทำมากขึ้น)
- อะไรที่ควรทำให้ดีกว่านี้? (เช่น ควรใส่ใจ และพูดคุยกับทีมให้มากกว่านี้ เพื่อรู้ว่าทีมคิดอะไร และอยากได้อะไร)
- มีอะไรบ้างที่รู้สึกว่าทำพลาด? (เช่น ลืมตรวจคำผิดจากเนื้อหาบทความก่อน แล้วส่งงานโดยไม่รอบคอบ)
ขั้นตอนที่ 6: เตรียมตัวรับมือกับอนาคต ผ่านการ ‘วางแผน’ (Action Plan)
ขั้นสุดท้าย คือการวางแผน เพื่อลงมือเตรียมพร้อมรับมือกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต จากการเรียนรู้ที่ผ่านมา 5 ขั้นตอน ให้เปลี่ยนการกระทำให้แตกต่างออกไปในสถานการณ์ที่เคยเกิดขึ้นแล้ว เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เปลี่ยนไปในทางที่ดีขึ้น โดยอาจจำลองสถานการณ์เพื่อเตรียมรับมือได้ ดังนี้
- ถ้าต้องเจอสถานการณ์คล้ายครั้งเดิมที่เคยรับมือได้ไม่ดี ครั้งนี้จะทำยังไง? (เช่น เคยสั่งงานแล้วไม่ได้ตามที่ต้องการ เพราะไม่อธิบายให้ละเอียด ลองเปลี่ยนวิธีในการอธิบายให้มากขึ้น)
- มีวิธีไหนบ้างที่ไม่ทำให้เกิดสถานการณ์เลวร้ายซ้ำครั้งก่อนอีก? (เช่น เคยทำสไลด์งานทั้งคืน แต่ตื่นมาไฟล์หาย ครั้งต่อไปก็คอยเซฟงานอย่างสม่ำเสมอ และคอยรีเช็กอย่างถีถ้วน)
การทบทวนตัวเองด้วย Gibbs’ Reflective Cycle ในช่วงเวลาที่หยุดพักนี้ เป็นอีกหนึ่งสิ่งที่แสดงให้เห็นถึงความกล้าที่จะยอมรับ ถอยกลับมาประเมินตัวเอง, ความถ่อมตัว ที่เรียนรู้จากประสบการณ์ และแสดงถึงวิสัยทัศน์ในการเตรียมตัวสู่อนาคต ถ้าหากคุณเป็นหัวหน้าที่ยังไม่ได้ทบทวนตัวเองก่อนสิ้นปี บทความนี้อยากจะขอแนะนำให้ลองสละเวลาเล็กน้อยในวันนี้เพื่อสะท้อน เรียนรู้ และเตรียมตัวเพื่อความท้าทาย หรือโอกาสที่จะมาถึงในปีหน้า ด้วยการวางแผนที่มีประสิทธิภาพ จากการทบทวนตัวเอง
แปล เรียบเรียง: ธัญวรัตน์ ปกรณ์รัศมี
ที่มา
- Begin 2025 With Clarity: The Power Of Year-End Reflection
- Gibbs' Reflective Cycle
- Reflection as Strategy for Next Year's Success
