คนทำงานจำนวนไม่น้อยในองค์กรไม่รู้ด้วยซ้ำว่าทุกวันนี้ "เราทำงานไปเพื่ออะไร และเราถูกวัดผลจากอะไร"
คำว่า Performance ของบริษัทมักจะหลีกหนีไม่พ้นเรื่องของ OKR, KPI ต่าง ๆ ซึ่งล้วนแล้วแต่เป็น “ตัวเลข” แต่ในการวัด Performance ของคน ในหลายองค์กรมักตีกัน! สุดท้ายจะกลายเป็นของที่เป็นนามธรรม เพียงเพราะเราฟังคนต่างชาติ หรือไปฟังคนอื่น ๆ แล้วมาเถียงกัน
ในขณะเดียวกัน “คนในองค์กร” เขายังไม่รู้เลยว่า Objective ในการทำงานของตัวเองจะถูกวัดด้วยอะไรตอนปลายปี
สังคมไทยมีวัฒนธรรมแห่งความเกรงใจทำให้เกิดการตีโจทย์ไม่ชัดเจน ในการทำงานขององค์กรก็เช่นเดียวกัน หลายองค์กรผู้บริหารนั่งอยู่บนหิ้ง ให้พนักงาน ไปคิดมา แต่คำว่าผู้นำต้องมีการกำหนด ‘Direction’
องค์กรแต่ละองค์กรมีแพตเทิร์นไม่เหมือนกัน พนักงานเลือกองค์กร องค์กรก็เลือกพนักงาน องค์กรที่อยากได้คนเก่งแต่ไม่ให้พื้นที่คนทำงานคิด ก็จะเหนื่อย ในขณะเดียวกันถ้าองค์กรมีวัฒนธรรมที่เข้ากับคนทำงาน เกิด culture fit คนทำงานก็จะไม่เหนื่อยเพราะมีความสุขกับงานที่ทำ
อย่าปล่อยให้คนกลายเป็นภาระ เพราะ ‘คน’ คือทรัพยากรอันมีค่าและมีคุณค่า
8 วิชาปลดล็อกคน เพิ่มศักยภาพองค์กร ด้วยการเริ่มต้นที่ตัวเอง ของคุณเจี๊ยบ แห่ง AIS
1. Performance ไม่ได้วัดจากแค่ตัวเลข แต่ต้องวัดจากความเข้าใจในเป้าหมาย
บางครั้งแผนกลยุทธ์ หรือ Mission มันอยู่บนท้องฟ้า ไม่สามารถลากลงมาให้ถึงคนบนพื้นดิน หรือก็คือคนทำงาน เพราะว่าการถูกเขียน ถูกกำหนดไว้แล้วของผู้นำ แต่กลับไม่ได้สื่อสาร หรือเชื่อมเข้ามากับความใกล้เคียงของคนทำงาน เพราะคนทำงานโดยไม่มีจุดมุ่งหมาย ไม่รู้จะถูกวัดอะไร แล้วปลายปีถูกวัดก็จะตกใจกลัว เพราะระหว่างทางคนไทยไม่ทำ Constructive Feedback
เหตุผลเพราะว่าวัฒนธรรมของคนเอเชีย หรือแม้กระทั่งคนไทย มีความเกรงใจ ดังนั้นหัวหน้าจะพูดแรง ก็ไม่รู้จะพูดยังไงเลยกลายเป็นตำหนิ คนเป็นลูกน้องก็ไม่รู้จะถูกวัดด้วยอะไร จึงเป็นเรื่องของการตีโจทย์ ทำให้ Performance Management ไม่ชัดเจนสักที เพราะว่ามันเริ่มตั้งแต่จุดตั้งต้นไม่ชัดเจน
ท้ายที่สุดคนที่จะไปด้วยกับองค์กรคุณ ถ้าเขาไม่รู้ว่ามีเครื่องมืออะไรบ้าง หรือทักษะอะไรบ้าง อันนี้เป็นความท้าทายขององค์กรพอสมควร คำแนะนำของคุณเจี๊ยบคือ ไม่ต้องไปเอาอะไรหรูหรา ไม่ต้องไปทะเลาะกันว่าบริษัทไหนใช้อะไร แต่ต้องกลับมามองว่าคนในองค์กรคุณ รู้ไหมว่าตัวเขามีพันธสัญญาอะไร ที่จะต้องทำให้องค์กรประสบความสำเร็จในเป้าที่คุณกำหนด!
2. ผู้นำต้อง "นำ" จริง ไม่ใช่นั่งอยู่บนหิ้ง
หลาย ๆ องค์กรผู้บริหารนั่งอยู่บนหิ้ง แล้วให้ลูกน้องไปคิดมาเอง แต่เอาจริงกลับกันเลย เพราะคนที่จะบอก Direction มันคือคนข้างบน น้อง ๆ ถึงจะไปถูก แม้คนสมัยนี้จะชอบบอกว่า ไม่ชอบถูกควบคุม ไม่ชอบถูกสั่ง แต่สุดท้ายคำว่า ‘ผู้นำ’ ต้องบอก และต้องนำอยู่ดี
อีกเรื่องที่ผู้นำต้องเข้าใจ คือหลายครั้งเวลาคนของเราถูกโปรโมทขึ้นมา เสมือนกับเด็กในวันนั้น โตขึ้นเป็นผู้ใหญ่ เหมือนกับคนที่ตรัสรู้แล้วรอวันเกษียณ นี่คืออีกหนึ่ง Blind Spot ของระบบผู้นำ ที่ไม่ได้พูดถึง “ความคาดหวังหลังจากการโปรโมท” ว่าต้องทำอะไรต่อ ทำให้คนทำงานที่ถูกโปรโมทขึ้นไปไม่มีทิศทางไปต่อ นี่คือสิ่งที่คุณเจี๊ยบ จาก AIS อยากฝากถึง ‘ผู้นำ’ มาก ๆ
3. คนทำงานที่ถามหา Work-Life Balance วันนี้ต้องตอบให้ได้ว่า “คุณพร้อมแค่ไหน”
คนทำงานหลายคนมองเป้าหมายชีวิตของตัวเอง และอยากจะ Work-Life Balance ระหว่างเป้าหมายส่วนตัว และเป้าหมายบริษัท คุณเจี๊ยบเล่าว่า มีอยู่ครั้งนึงเกิด ‘ต้มยำกุ้ง Crisis’ และเป็นจุดเริ่มต้นของร้านกาแฟในประเทศไทยที่บูมอย่างแรง เพราะเมื่อทุกคนตกงานก็ลุกขึ้นมาชงกาแฟ กับขายลอตเตอรี่
แต่คำถามคือ ‘จุดมุ่งหมายในชีวิตคืออะไร’ หลายคนอยากเป็นเจ้าของกิจการ แต่กลับกันพอมีร้านกาแฟ ไม่มีใครคุยเลยว่าการจะเป็นเจ้าของร้านกาแฟต้องทำอะไรบ้าง, ต้องเตรียมอะไรบ้าง, ต้องศึกษาตลาดอะไรบ้าง มันเหมือนกับการที่เรามีจุดมุ่งหมายในชีวิต แต่กลับไม่ยอมกลับมาดูสถานภาพของตัวเองเราเอง สิ่งที่สำคัญมาก ๆ ของเรื่องนี้คุณต้องตอบตัวเอง 2 เรื่องนี้ให้ได้ว่า
3.1 เราพร้อมแค่ไหน ?
เพราะถ้าเราไม่พร้อม แล้วหาความสบาย จะลำบากตอนแก่ เพราะว่าไม่มีการเตรียมพร้อม ไม่มีศักยภาพอะไร แต่ว่าโลกก็ต้องเข้าใจ เพราะในอดีตเราอยากทำงานแบบอิสระ คือเป็นเจ้าของกิจการ แต่โลกที่กำลังไปข้างหน้าเนี่ย มันเป็นการผสานกัน เพราะคนที่เป็น Next Gen เขามีความสามารถ เขาไม่จำเป็นต้องเป็นพนักงานที่ใดที่นึง จงจำไว้ว่าคนเก่ง ๆ เขาจะทำงานไปเรื่อย ๆ เพื่อให้ได้ผลตอบแทนที่คุ้มค่า
ในวันนี้ถ้าพนักงานรุ่นใหม่เข้ามาสัมภาษณ์ เขาจะไม่ถามแล้วว่า คุณมีสวัสดิการรักษาอะไรบ้าง แต่เขาจะถามใหม่ว่า ‘บริษัทมีมาตรการอะไรทำให้เขาไม่ป่วย!” เรื่องนี้กำลังจะเปลี่ยนโฉมหน้าไปหมด มีหลาย ๆ บริบทที่มีความเปลี่ยนแปลง
3.2 สกิลที่เรามี ทำให้เราไปถึงจุดที่อยากได้ไหม ?
ถ้าวันนี้ถ้าคุณอยากสบาย อยากมี Work-Life Balance ต้องไปดู Skillset ที่เรามีด้วยว่าทำให้เราสบายได้หรือเปล่า เพราะเวลาคิดที่อยากสบาย คนส่วนใหญ่ไปคิดที่จุดจบ นั่นคือการไม่ทำงานหนักมาก แต่ก่อนที่จะไปตรงนั้นต้องไปดูบุญบารมีที่สะสมไว้เพียงพอไหมให้เราเป็นแบบนั้น
4. เวลาเราเลือกงาน เราชอบเปลี่ยนบริษัท แต่อย่าลืมว่าหน้าที่เดิม เราหนีกรรมเก่าไม่พ้นหรอก
การที่จะมาอยู่ด้วยกันมันคือการแต่งงาน พนักงานเลือกองค์กร คนทำงานก็เลือกองค์กร ซึ่งพนักงานเองก็ต้องดูว่าตอบโจทย์เราหรือเปล่า และที่สำคัญเวลาที่ทำงานหนักเอาจริงไม่ได้เหนื่อยขนาดนั้น แต่ที่เหนื่อยคือ เหนื่อยกับหัวหน้า และเหนื่อยกับองค์กร เวลาที่อยากได้คนเก่ง ๆ แต่กลับไม่ให้พื้นที่พวกเขาได้คิดเลย นี่ก็เป็นความท้าทาย ดังนั้นคนที่ไปอยู่กับองค์กรที่ fit กับตัวเอง มักจะไม่เหนื่อย เพราะเรามีความสุข เพราะเวลาเราเลือกงาน เราชอบเปลี่ยนบริษัท แต่อย่าลืมว่าหน้าที่เดิม เราหนีกรรมเก่าไม่พ้นหรอก
ถ้าเราหางานที่เหมาะไม่เจอ ต่อให้มีเวลาว่างเท่าไหร่ Work ก็ไม่ Balance อยู่ดี คำพูดจากคุณเจี๊ยบนี้แสดงให้เห็นว่า ทุกวันนี้คุณเจี๊ยบก็ยังหาไม่เจอ เพราะเวลาใครบอกว่า หลาย ๆ คนชอบ Work From Home กันมาก แต่คุณไม่รู้หรอกว่าจริง ๆ แล้ว ถ้าคุณเป็นคนที่จับจดกับงาน การไป Work From Home ยิ่งแยกตัวเองไม่ออก ดังนั้นอยู่ที่การตีความหมาย ถ้าเราอยู่ในองค์กรกับงานที่มีความสุข มันจะผสานกันได้
เพราะบางครั้งงานบางงานมันเหนื่อย แต่พอเสร็จงานมันกลับมีอะดรีนาลีนที่มีความสุข เพราะมันมีความเจ็บปวดในความสุขเสมอ คนส่วนใหญ่มักไม่ได้สุขระหว่างงาน แต่ตอนจบงานพอทุกอย่างมันสมูทเราจะมีความสุข
ทุกวันนี้ AIS เองก็รับเด็กที่เป็น Talents ใหม่ ๆ เข้ามาในบริษัท โดยใน 1 ปี ให้เขา Rotate งาน 3 role เลย โดยไม่ต้องมา Recruit แบบเดิม เข้ามาแล้วอยากเป็นอะไร ไม่เอา! แต่ให้ “เลือก Priority 3 อย่างที่จะเป็น” แล้วพอสิ้นสุดการ Rotate ค่อยมาเลือกกัน เขาก็มีสิทธิ์ได้เลือกงานที่ชอบ และมีสิทธิ์เลือกหัวหน้าที่อยากทำงานด้วย ส่วนหัวหน้าก็มีสิทธิ์เลือกลูกน้องเช่นกัน
5. สำหรับใครที่อยากทำงานสบาย ๆ แต่ก็อยากจะก้าวหน้าด้วย คุณต้องมั่นใจว่า “คุณต้องฉลาดมาก”
เหตุผลเพราะคนที่ฉลาดมากจะเป็นที่ต้องการ เหมือนสวยเลือกได้ คุณต้องมีสกิลที่คนอื่นต้องการ คุณต้องมีผลงานทำให้คนเชื่อ และยอมรับในตัวผลงาน ในทักษะคุณ แต่การจะมาตรงนี้ได้ คุณต้องสะสมประสบการณ์ให้มากพอ นั่นหมายความว่าเราต้องเหนื่อยมาก ๆ มาก่อน เพื่อสั่งสมประสบการณ์ให้กับตัวเอง
หลาย ๆ ครั้งเรามักจะเห็นคนส่วนใหญ่ Retire ไปก่อน แล้วสักพักอยากกลับมาทำงาน ซึ่งยากตรงที่ CV เสีย เพราะเวลาคนเขาเลือกงาน มักจะเลือกคนทำงานต่อเนื่อง ดังนั้นใครที่รู้สึกเราเหนื่อยกับงาน เราอยากจะพัก อันดับแรกเลยคือเริ่มที่ตัวเอง เราสามารถพักสัก 3-6 เดือนได้ แต่ต้องมั่นใจว่าเรา ‘มีของ’ ที่เขาอยากให้เรากลับไป เพราะว่าส่วนใหญ่ตั้งใจ 3 เดือน อาจจะจบด้วย 2 ปี
แล้วก็ช่วงพัก ต้องไม่หยุดที่จะเอาองค์ความรู้ใหม่ ๆ เติมเข้าไป เหตุผลเพราะ เวลากลับมามันจะพอใช้ตรงนี้เป็นแต้มต่อ เพื่อให้เขาเห็นว่าเราไม่ได้ทิ้งนะ แต่สกิลที่เราเรียนรู้หายากนะ พอเรามีทักษะที่บริษัทต้องการก็จะดีกว่าอย่างเห็นได้ชัด อย่านอนยาวจนเกินไป แล้วไม่ได้อัปเดตอะไรใหม่ ๆ
คุณเจี๊ยบมักจะมีเครื่องหมายคำถามเสมอว่า ต่อให้เรา Record ตัวเองดีแค่ไหน แล้วหายไปทำกิจการของตัวเอง เป็นคำตอบที่ฮิตมากคือไปทำกิจการส่วนตัว แต่ถ้าคนคนนั้นกลับมา แล้วสำเร็จ เขาไม่มีทางกลับมาหรอก การที่กลับมาคือเขาล้มเหลว
6. สร้างองค์กรที่คนเก่ง (Talent) อยากอยู่ ไม่ใช่แค่รักษาไว้
หนึ่งในสิ่งที่เราต้องยอมรับคือ หลายคนชอบบ่นว่า ‘คนรุ่นใหม่มักมาแป๊บเดียวแล้วไป’ ซึ่งประกอบด้วยกัน ทั้งแง่ที่ดี และไม่ดี แต่ที่ควรรับรู้คือ “เราต้องภูมิใจไหมที่สร้างคนเก่งให้กับสังคม”
เพราะถ้าเราอยากสร้างคนเก่งให้กับสังคม คนก็อยากจะเข้ามาในบริษัทคุณเพื่อให้บริษัทสร้าง แต่ว่าในขณะเดียวกัน เสื้อผ้าที่เคยตัดไว้ในอดีต เช่น ประกันสังคม, provident fund มันไม่มีความหมายสำหรับตัวจริง ดังนั้นการดีไซน์ benefit และ rewarding สำคัญมาก เราต้องรู้ว่ามีอะไรทำให้คนทำงานอยากอยู่ต่อบ้าง เพราะการอยู่นาน ๆ บางครั้งต้องกลับมาดูว่า เราอยู่นาน ๆ แล้วเติบโตไปกับองค์กร หรือจริง ๆ แล้วเขาไม่มีที่ไป
ถ้าคนคนนั้นเป็น Talent โอเคเลย แล้วถ้าคนที่เขามาอยู่กับเรารู้ว่า องค์กรเราลงทุนกับเขาทำให้เติบโตได้ เขาออกไปเขาก็รักเรา เพราะ DNA ฝังไปกับตัวเขาแล้ว เพราะเวลาคนถามถึงองค์กรที่เขารัก เขาเติบโตมาได้ เพราะผ่านโรงเรียนเหล่านี้ เสมือนบริษัทที่ทำให้เราฝึกฝน ดังนั้นคุณควรภูมิใจในองค์กรตัวเองที่สามารถสร้างคนเก่งได้เยอะ ถึงแม้ว่าจะมีการแย่งตัวเกิดขึ้น ลองเปลี่ยนวิธีคิดเป็น สาธุ! รอมานานแล้วที่เขาจะได้ไปทำที่ใหม่ เพื่อให้เขาเติบโตต่อไป
7. ชีวิตประจำวันคุยเรื่องชาวบ้านให้น้อยลง แล้วกลับมาคุยเรื่องตัวเองให้มากขึ้น เพราะมันมีประโยชน์ในการพัฒนาตัวเอง
ถ้าวันนี้คุณทำงานแล้ว ‘มองไม่เห็น Career’ รู้ไว้เลยว่า ต้องเริ่มจากตัวเรา อย่าปล่อยให้อนาคตเราไปอยู่ในกำมือคนอื่น สิ่งสำคัญคือ องค์กรต้องสร้าง 50% เพื่อให้พนักงานเข้าถึงองค์ความรู้ อย่าหยิบองค์ความรู้ไปให้แผนกใดแผนกหนึ่ง แต่ต้องทำให้ทุกคนเข้าถึง และอีก 50% ที่เหลืออยู่ที่ตัวเรา
ในมุมขององค์กรก็อยากได้ Talents เก่ง ๆ ซึ่งมักจะเกิดเหตุการณ์ว่า หัวหน้า Domonate ลูกน้อง โดยจับเขามาเป็น Successor หรือมาเป็น Talent ในองค์กร โดย 100 ละ 10 หัวหน้ามักเลือกคนที่คล้ายตัวเองขึ้นมา เพราะทำง่าย แล้วเวลาจะพัฒนาต้องไปกราบกรานพัฒนา ซึ่งมันหมดสมัยแล้ว
ปีนี้เป็นปีที่ AIS เองได้ล้างเรื่องเหล่านี้ ลุกขึ้นมาทำใหม่ โดยเปิดรับสมัคร ใครที่คิดว่าตัวเองมีศักยภาพเป็น Talents ให้เดินเข้ามาสมัคร และหนักกว่านั้นคือใช้ Committee ด้วยคนภายนอกเป็นคนตัดสิน เพราะการอยู่ในบ้านตัวเองนาน ๆ ทำให้เราเห็นสิ่งที่คุ้นเคย การมีส่วนผสมเหล่านี้ทำให้ AIS ได้คนอีกรูปแบบหนึ่งมา แล้วปรากฏว่าวันไหนให้เรียน 10 โมงเช้า 8 โมงครึ่งมากันหมดแล้ว ซึ่งมันเปลี่ยนไปหมดเลย
ดังนั้นหลาย ๆ นิยามของคำในอดีต ควรคิดใหม่ได้แล้ว เช่น One Size Fits All มันไม่เกิดแล้ว รวมไปถึงอีกเรื่องคือ การจัดการเส้นทางการเติบโต หรือ Succession Plan มันต้องปรับมุมคิดใหม่เรื่อง มันไม่ใช่สมบัติประจำตระกูล มันเลือกที่จะตกทอดรุ่นสู่รุ่นไม่ได้ เราจะเห็นองค์กรมักจะอ่อนแอลง เพราะเราเคยได้คนที่ 100 เต็ม พอเขาออกไปเราหยวนกัน เอา 80 ขึ้นมาก็ได้แล้วค่อย ๆ ฝึกไป หลังจากนั้นก็เอาคน 60 ขึ้นมา วนไปไม่รู้จบ ทำให้องค์กรอ่อนแอลงไปเรื่อย ๆ
ดังนั้นการโปรโมทมันไม่ใช่เรื่องของรางวัลในความดีในอนาคต การโปรโมทคือความเชื่อมั่นว่าคุณมี Proven Record แต่ต้องทำให้คุณพร้อมที่จะขึ้นไป Lead คนอื่น แล้วต่อมาอะไรคือ Expectation หรือความคาดหวังในอนาคต
8. ถ้าเราอยากจะบริหารทั้ง Performance ทั้งองค์กร และคนทำงานให้ดี นี่เป็นหน้าที่ของ HR ต้องไม่ใช่ฝ่ายสนับสนุน แต่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง
หลายองค์กรมักลงทุนเยอะมาก โดยเฉพาะตอนที่ AI เข้ามา เงินเท่าไหร่ก็ทุ่มซื้อ แต่ถ้าคนของเราไม่มีศักยภาพก็เอามานั่งดูเฉย ๆ ดังนั้นคนของเราเนี่ยแหละ คือส่วนที่ต้องลงทุน เพราะไม่งั้นเขาจะเป็นภาระ ไม่ใช่ทรัพยากร คำว่าทรัพยากรจะเป็นได้ต้องมีคุณค่า ต้องมีองค์ความรู้ ความสามารถ แต่ถ้าปล่อยเขาทิ้งไว้ แล้วเวลาเกิดวิกฤต ก็จะชอบตัดงบประมาณ ตัดคน ถ้าเราเลือกที่จะตัดคน ต้องตัดคนที่ไม่ใช่ เสมือนกับการวิ่งแข่งกัน สุดท้ายก็จะมีคนวิ่งมาแข่งกับคุณ องค์กรจำเป็นที่จะต้องเอาคนที่วิ่งข้างหน้ามาช่วยเหมือนกัน
แล้วก็อย่าไปฟัง หรือไม่คิดวิเคราะห์ให้ดี อย่าฟังในสิ่งที่ถูกจริตมากจนเกินไป ดังนั้น Succession Plan ไม่ใช่มรดก ไม่ใช่เรื่องที่เอาไปสืบทอดให้คนที่เราชอบ แต่ต้องให้คนที่พร้อม เลือกลูกน้อง เลือกคนที่เก่งกว่าเรา จะได้เวลาเกษียณไป แล้วบริษัทนั้นยังอยู่
ถ้าคุณบอกว่ามีหน่วยงานมีทรัพยากรบุคคล
“คน = ทรัพยากร ไม่ใช่ภาระ”
อะไรที่เป็นภาระต้องจัดการ และที่ต้องจัดการอย่างแรกคือ HR ต้องจัดการก่อน เราเป็นกลุ่มคนที่ไม่ชอบฟังเรื่องธุรกิจ เป็นกลุ่มคนที่ไม่ชอบฟังตัวเลข แต่คุณคือคนสร้างทาง เวลาเขาบอกจะไปทำดินแดนใดให้เจริญ HR คือคนสร้างทาง ดังนั้นเจ้าของต้องให้ HR มาอยู่ในแผนด้วยเหมือนกัน ต้องให้เขารู้ ว่าเขาจะสร้างทางไปที่ไหน
มันถึงเวลาแล้วที่เราต้องขยับตัวให้เร็ว เพราะ AI มันมาแรงซะเหลือเกิน
อย่าบอกว่า HR เป็นสายซัพพอร์ต เราต้องเป็นแถวหน้า เพราะว่าถ้าคุณเอาคนสร้างทางไปวิ่งตามหลัง มันจะไม่มีวันเห็นทางไปสู่ความเจริญ ไม่ว่าจะทำธุรกิจอะไร คนต้องพร้อมก่อนเสมอ
