มีอะไรแบบนี้เกิดขึ้นในบริษัทของเราบ้างไหม? พนักงานบางคนขอไปสายกว่าคนอื่นทุกวัน, บางคนหยุดโดยไม่มีเหตุจำเป็นหลายครั้ง, บางคนขอเบิกเงินล่วงหน้าอยู่บ่อย ๆ, บางคนทำงานออกมาได้ไม่มีคุณภาพ จนส่งผลเสียต่อทีม หากคำตอบคือใช่ และเราไม่แก้ไข บางทีการใจดีเกินไปอาจเป็นผลร้ายกว่าที่คิด
ในฐานะหัวหน้า บางครั้งเรามักจะทำตัวดีเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้ผู้คนทำงานได้อย่างสะดวกสบายที่สุด หรือบางทีเราอาจไม่ต้องการให้ลูกทีมรู้สึกเสียใจ ซึ่งนี่เป็นความเสี่ยงที่หัวหน้าหลายคนต้องตระหนัก นั่นเพราะสมาชิกบางคนมักใช้ประโยชน์จากความใจดี มาสร้างผลร้ายให้กับองค์กร
อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือต้องตระหนักว่าการเป็นหัวหน้าที่ดี ต้องมีเส้นบาง ๆ ระหว่างการเป็นหัวหน้าผู้ใจดี กับการเป็นคนที่คอยช่วยเหลือมากเกินไป ซึ่งบทความนี้จะพาไปเจาะลึกถึง
5 สัญญาณที่บ่งชี้ว่า เราใจดีเกินไป และอาจต้องปรับปรุงความเป็นผู้นำใหม่ซะ
1. การสนทนา 5 นาทีเปลี่ยนเป็น 50 นาที
ลองนึกภาพเราให้คอมเมนต์เชิงสร้างสรรค์ที่เฉพาะเจาะจงแก่พนักงาน (เช่น “หัวข้อนี้ยาวเกินไป, เลิกใช้คำฟุ่มเฟือยได้ไหม?”) ซึ่งมักเป็นคำติชมที่ไม่ต้องการคำตอบจากลูกน้องมากไปกว่า “เข้าใจแล้ว ฉันจะแก้ไขเดี๋ยวนี้” แม้ว่าคุยเรื่องการแก้ไขควรจะเสร็จสิ้นภายใน 5 นาที แต่เรากลับพบว่า ตัวเองกำลังสนทนากับลูกทีมเป็นเวลานานเกี่ยวกับสาเหตุที่พวกเขาล้มเหลว สิ่งนั้นทำให้พวกเขารู้สึกอย่างไร และเหตุใดเราจึงต้องตำหนิเรื่องความผิดพลาดของพวกเขา
หากสิ่งนี้เกิดกับเราบ่อย ๆ นั่นเป็นสัญญาณว่า เราเป็นผู้ฟังที่ดีเกินไป ซึ่งเป็นเรื่องดีที่ลูกทีมรู้สึกสบายใจที่จะแบ่งปัน แต่การสนทนาที่ยาวเกินไปอาจบ่งบอกถึงการไม่มีขอบเขต เพราะสิ่งสำคัญคือต้องสร้างสมดุลระหว่างความเข้าถึงได้ และความกล้าแสดงออก
ดังนั้น เมื่อเรารู้สึกว่าการสนทนา 5 นาทีทุกวัน ค่อย ๆ กลายเป็นเซสชันตัดพ้อใจกว่า 50 นาที นั่นเป็นสัญญาณที่ชัดเจนว่าเราถูกเปลี่ยนจากผู้ที่เข้าถึงได้ไปสู่การนิ่งเฉยเรียบร้อย
2. ปล่อยให้บางคนพยายามควบคุมการประชุม
เคยเข้าร่วมการประชุมที่มีบุคคลสำคัญ พยายามจะครอบงำการสนทนาหรือไม่? พวกเขาพูดดังกว่าใคร ๆ ดังกว่าเราซะอีก ซึ่งสิ่งที่เราได้ยินคือความคิด และการปฏิเสธของพวกเขา นั่นทำให้พนักงานที่เงียบ รู้สึกว่าถูกกีดกันจากการมีส่วนร่วมโดยสิ้นเชิง ถึงแม้ว่าเราจะพยายามควบคุมคนที่เสียงดัง แต่พวกเขาก็สามารถมีอำนาจเหนือกว่า รวมถึงทำให้การประชุมเสียหาย
ตามหลักแล้ว การประชุมคือฟอรัมเพิ่มมูลค่าที่ผู้ได้รับเชิญทุกคนเข้าร่วม นั่นเป็นเหตุผลที่เราจึงเรียกคนเหล่านั้นทั้งหมดเข้าร่วมการประชุมตั้งแต่แรก แต่เมื่อเราพยายามควบคุมผู้ส่งเสียงดัง ที่ไม่เคารพอำนาจของเรา นั่นเป็นสัญญาณว่าเรากำลังไม่พอ หรือไม่สามารถออกคำสั่งพวกเขาได้
การพูดคุยกันของคนที่เข้มข้นสามารถส่งสัญญาณถึงทีมที่แข็งแกร่งได้ แต่ในการประชุม ก็ควรมีใครซักคนในห้องที่มีพลังเพียงพอ ที่จะทำให้การสนทนาดำเนินไปอย่างเป็นแผน
3. พนักงานมีปัญหาก็มาฟ้องแต่เรา
เป็นเรื่องที่น่าหนักใจเมื่อหัวหน้า มักถูกดูดกลืนเข้าไปในความขัดแย้งของพนักงานเป็นประจำ ในบางองค์กร พนักงานจะทำตัวกร่าง และคอยขัดแข้งขัดขากัน โดยมีเจ้านายไว้เพื่อเป็นสื่อกลางเฉพาะกับปัญหาที่ร้ายแรงที่สุดเท่านั้น แต่เมื่อผู้นำมีน้ำใจมากเกินไป พนักงานจะรู้ทันทีว่าพวกเขาสามารถฟ้องหัวหน้าเมื่อไหร่ก็ได้
หากผู้นำห่วย ข้อนี้จะเกิดขึ้นยาก เพราะพวกเขาฟ้องไปก็ไม่เกิดผล แต่เมื่อผู้นำใจดีเกินไป เหตุการณ์เหล่านี้จะเกิดขึ้นบ่อยครั้ง
4. ลูกทีมทำพลาดบ่อยเกินไป
‘ไม่มีองค์กรใดในโลกที่ไม่มีพนักงานที่ทำผิดพลาด นั่นคือราคาของการทำธุรกิจ’
แต่เมื่อเราเห็นพนักงานทำผิดพลาดแบบเดิมซ้ำแล้วซ้ำอีก มันคือสัญญาณว่าพวกเขาไม่ได้รับการปรับปรุง และมักเป็นผลมาจากการที่พนักงานเชื่อว่า ผู้นำที่อ่อนแอของพวกเขาจะไม่ปฏิบัติตามการบังคับใช้ผลที่ตามมาจริง ๆ
ผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะพบว่าจุดกึ่งกลางของข้อผิดพลาดที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่เราทุกคนต้องพยายามหลีกเลี่ยงการทำผิดพลาดแบบเดิม เพราะข้อผิดพลาดซ้ำ ๆ อาจส่งสัญญาณถึงการขาดความรับผิดชอบ หากพนักงานเชื่อว่าผลที่ตามมาจะไม่ถูกบังคับใช้ พวกเขาก็มีโอกาสที่จะเรียนรู้ข้อผิดพลาดได้น้อย ซึ่งการพยายามสร้างสมดุลระหว่างความเข้าใจ และการดูแล จะทำให้พนักงานรู้สึกเกรงกลัวต่อบารมี จนรับรู้โดยทั่วกันว่าข้อผิดพลาดถือเป็นเรื่องร้ายแรง
5. พนักงานไม่ได้เรียนรู้สิ่งใหม่
หนึ่งในการทดสอบความเป็นผู้นำที่ใหญ่ที่สุดคือ ‘คนของเรากำลังเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ หรือไม่?’ เพราะหากไม่เป็นเช่นนั้น พวกเขาก็จะไม่เติบโต และพัฒนาขึ้นเลย ซึ่งเป็นสัญญาณว่ารูปแบบความเป็นผู้นำของเราอ่อนเกินไป
การทำให้แน่ใจว่าผู้คนเรียนรู้ได้ มันไม่ยากขนาดนั้น ถามคนของเราเดือนละครั้งว่า “เฮ้ ตอนนี้คุณมีอะไรดีกว่าเมื่อเดือนที่แล้วบ้าง” หากพวกเขาไม่มีคำตอบ ให้ถามคำถามต่อ เช่น “เดือนหน้าพวกเขาอยากจะทำอะไรให้ดีขึ้นกว่านี้” และ “ทักษะใหม่ ๆ อะไรบ้างที่พวกเขาจะต้องพัฒนาในปีหน้าเพื่อบรรลุเป้าหมายใหญ่”
เพราะการตั้งเป้าหมายที่ท้าทายให้กับลูกทีม จะผลักดันพวกเขาออกจากคอมฟอร์ตโซน และทำให้พวกเขารู้ว่า หัวหน้าเชื่อมั่นว่าเขาทำมันได้ สิ่งที่น่าสนใจคือ เมื่อเราถามผู้นำว่า “เป้าหมายที่สำคัญที่สุดที่คุณเคยประสบความสำเร็จในชีวิตคืออะไร ง่ายหรือยาก? คำตอบนั้นยากเสมอ ถึงอย่างนั้น ผู้นำกลุ่มเดียวกันเหล่านั้นก็ให้แบบทดสอบที่ง่ายเกินไปแก่พนักงาน ซึ่งบรรลุผลได้ก็จริง ทว่านั่นก็ทำให้ผู้นำเหล่านั้นสงสัยว่า ความยิ่งใหญ่อยู่ที่ไหน
ดังนั้นแล้ว เป้าหมายที่ดีที่สุด ที่จะกระตุ้นสมอง และทำให้ระบบประสาทส่วนใหญ่ทำงานไปในทางบวก คือการตั้งเป้าหมายที่พาลูกทีมออกไปนอกคอมฟอร์ตโซน 20-30%
ในฐานะผู้นำ เราคงไม่อยากหยุดโฟกัสไปที่การสร้างแรงบันดาลใจ และการมีส่วนร่วมกับพนักงาน แต่เราต้องแน่ใจว่าความสัมพันธ์ทางอารมณ์ที่ลึกซึ้งที่เราสร้างขึ้นกับพนักงาน รวมถึงแบบทดสอบที่สร้างขึ้นจะแปลไปสู่ผลลัพธ์ที่สำคัญที่สุด
การตรวจสอบความคืบหน้า และการตั้งเป้าหมายที่ท้าทายเป็นสิ่งสำคัญ หากเราสังเกตเห็นความไม่พึงพอใจหรือขาดการเรียนรู้ใหม่ ๆ จากลูกทีม นั่นอาจเป็นสัญญาณว่ารูปแบบความเป็นผู้นำของเรานั้นผ่อนปรนเกินไปแล้วล่ะ
แปล เรียบเรียง: พีรพล สดทรัพย์
ที่มา
