การสร้างวัฒนธรรมองค์กรว่ายากแล้ว การรักษานั้นยากกว่า แต่ที่ยากที่สุดคือ การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรครับ โดยเฉพาะถ้าเราเป็นผู้บริหารคนใหม่ที่ต้องการเข้าไปพลิกธุรกิจให้ดีขึ้น การเข้าไปเปลี่ยนวัฒนธรรมเดิมถือเป็นงานสำคัญอย่างหนึ่งของผู้นำองค์กร หรือแม้แต่เราเป็นผู้นำในบริษัทเดิมอยู่แล้วแต่อยากเปลี่ยนวัฒนธรรมแย่ ๆ ของคนในองค์กร มันเป็นเรื่องที่ท้าทายมากพอสมควรเลยครับ
บทความแนะนำ : วิธีการสร้าง Culture จากการตั้งกฎที่ชวนตั้งคำถาม
เรื่องเล่า Culture ในบทความนี้ มีตัวอย่างของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรของผู้บริหารบริษัทระดับโลกมาเล่าเพื่อให้เรียนรู้ต่อยอดกันครับ
1. Mary Barra
ภาพจาก flickr.com
เมื่อ Mary Barra เข้ามาเป็น CEO ที่ General Motors ในปี 2014 เธอพบว่าระบบการทำงานในองค์กรนั้นมีความเป็นเจ้าขุนมูลนายอยู่สูงมาก ระดับผู้บริหารไม่ค่อยพูดคุยกับลูกน้องในทีมเลย กลับปล่อยให้ทำงานไปตามกระบวนการที่มีอยู่ เนื่องจาก GM เป็นองค์กรใหญ่และเก่าแก่ ระบบการทำงานจึงค่อนข้างอยู่ตัว และผู้บริหารเหล่านั้นแทบไม่ต้องสื่อสารแบบตัวต่อตัวกับคนในทีมกันมากเท่าไหร่ หนึ่งในตัวอย่างที่เป็นหลักฐานยืนยันเรื่องนี้ได้เป็นอย่างดีคือ คู่มือการแต่งตัว (Dress Code) ที่มีความยาว 10 หน้า
เพื่อเป็นการเริ่มต้นการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรนี้ Barra จัดการแก้ Dress Code จาก 10 หน้าให้เหลือแค่ 2 คำสั้น ๆ ว่า “Dress Appropriately” หรือ แต่งตัวให้เหมาะสม ซึ่งหลังจาก Dress Code ใหม่นี้ออกมาก็มีผู้บริหารระดับผู้อำนวยการที่ดูแลงบประมาณระดับหลายล้านดอลลาร์ส่งอีเมลมาโวยวาย Barra ว่าถ้าจะเขียน Dress Code แค่แต่งตัวให้เหมาะสมมันไม่พอ ต้องระบุให้ชัดเจนหน่อยว่าแบบไหนเหมาะสมและแบบไหนไม่เหมาะสม เพราะทีมของเขาเองต้องติดต่อกับหน่วยงานราชการ ดังนั้นการแต่งตัวให้เรียบร้อยเป็นเรื่องที่จำเป็นมาก ๆ
ทาง Barra จึงยกหูโทรไปถามว่า “งั้นทำไมคุณไม่นั่งคุยกับคนในทีมดูว่าอยากให้แต่งตัวแบบไหนล่ะ” หลังจากนั้นไม่นานผู้อำนวยการคนเดิมโทรกลับมาแจ้งว่า คุยกับทีมเรียบร้อยและเข้าใจตรงกันแล้วว่าวันที่คนไหนได้รับมอบหมายให้ติดต่อหน่วยราชการต้องแต่งตัวแบบไหนจึงจะเรียกว่าเหมาะสม และนั่นเองเป็นจุดเริ่มต้นที่คนระบบหัวหน้าใน GM คุยกับคนในทีมมากขึ้น นอกจากแค่อาศัยระบบการทำงานเพียงอย่างเดียว
2. Marissa Mayer
ภาพจาก flickr.com
อีกตัวอย่างเป็นเคสของ Yahoo! หลังจากที่ Marissa Mayer เข้ามาเป็น CEO ในปี 2012 ช่วงนั้นคนใน Yahoo! ทำงานกันไม่ค่อยเต็มประสิทธิภาพ ช่วงแรก Mayer พยายามทำงานเป็นแบบอย่างให้เห็น ทำงานอย่างหนักและเต็มที่ แต่ก็ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนในองค์กรได้
ดังนั้นในปี 2013 Mayer จึงสั่งยกเลิกการทำงานที่บ้าน (Work From Home) ทั้งหมด และให้ทุกคนต้องอยู่ที่ออฟฟิศในชั่วโมงทำงาน ซึ่งแน่นอนเมื่อประกาศออกไปได้รับการต่อต้านจากคนในองค์กรและคนภายนอกเป็นอย่างมาก เพราะมันขัดกับเป้าหมายเดิมขององค์กรที่ตั้งไว้ว่า จะเป็นบริษัทเทคที่คนจะทำงานที่ไหนก็ได้
โดยสุดท้าย Mayer ให้เหตุผลว่าจากการตรวจสอบ logs การเข้าทำงานของคนที่ทำงานที่บ้านพบว่า จริง ๆ แล้วพวกเขาแทบจะไม่ได้ทำงานเลย วิธีนี้เป็นการส่งสารจากผู้นำองค์กรว่า ตัวเขารู้นะว่าใครทำงานไม่เต็มที่บ้าง การยกเลิกการทำงานที่บ้านเป็นเหมือนการส่งสัญญาณแบบหนึ่งว่า ต่อไปนี้ทุกคนจะทำงานกันแบบเดิมไม่ได้อีกแล้ว
3. John Morgridge
ภาพจาก flickr.com
John Morgridge ผู้ดำรงตำแหน่ง CEO ของ Cisco ในปี 1988 ถึง 1995 ต้องการให้เงินทุกบาททุกสตางค์ของบริษัทลงไปกับการทำงานจริง ๆ เพราะพนักงานในองค์กรมีวัฒนธรรมในการใช้เงินบริษัทอย่างไม่บันยะบันยัง โดยที่ Morgirdge เริ่มจากตัวเองก่อน ทุกครั้งที่ต้องไปทำงานต่างเมือง ตัวเขาเลือกจะอยู่โรงแรมที่ไม่แพง พร้อมยังบอกกับทุกคนว่า
“ถ้าคุณมองออกจากห้องพักแล้วไม่เห็นรถที่ตัวเองจอดไว้ นั่นหมายความว่าคุณกำลังจ่ายเงินค่าโรงแรมแพงเกินไป”
วิธีนี้ทำให้เหล่าผู้บริหารระดับสูงเข้าใจได้ทันทีว่า การบินเฟิร์สคลาสและดินเนอร์หรู ๆ ไม่ควรอยู่ในแพลนเวลาเดินทางไปทำงานต่างเมือง และการเดินทางดังกล่าวควรไปเพื่อทำงานจริง ๆ ไม่ใช่การไปเพื่อใช้เงินของบริษัทสนองความสะดวกสบายของตัวเอง
4. Dick Costolo
ภาพจาก flickr.com
ตอนที่ Dick Costolo อดีต CEO ของ Twitter (2010 – 2015) ตอนที่เขาเข้ามาเป็น CEO Twitter เขาพบว่า พนักงานทำงานกันชิลเกินไป ขนาดที่ว่าพอถึงเวลา 5 โมงเย็น ก็ไม่มีใครอยู่ออฟฟิศอีกแล้ว ซึ่งผิดกับบริษัทเทคโนโลยีอื่น ๆ ใน Sillicon Valleys มาก
Costolo ต้องการที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมนี้ โดยการทำเป็นตัวอย่างให้เห็นว่าขนาด CEO ยังทำงานหนักเลย ทุกวันหลังทานข้าวเย็น Costolo จะกลับมาที่ออฟฟิศและเปิดรับนัดทุกคนที่ยังอยู่ออฟฟิศ และอยากจะปรึกษาหรือต้องการความช่วยเหลือจากเขา หลังจากนั้นไม่นานพนักงานส่วนใหญ่ก็ทำงานกันหนักขึ้นและอยู่กันดึกขึ้น ทำงานต่าง ๆ เสร็จเร็วกว่าเมื่อก่อนมาก
5. Reed Hastings
ภาพจาก commons.wikimedia.org
อีกเรื่องเป็นเรื่องของ Netflix ช่วงที่บริษัทกำลังจะเปลี่ยนรูปแบบทางธุรกิจจากการจัดส่ง DVD ทางไปรษณีย์ไปเป็นการสตรีมมิ่งหนังผ่านออนไลน์ แน่นอนว่าช่วงนั้นรายได้จากการทำธุรกิจแบบเดิมเยอะกว่ามาก เพราะเป็นธุรกิจที่มีฐานลูกค้าจริงอยู่แล้ว เทียบกับโมเดลสตรีมมิ่งที่ยังเพิ่งตั้งไข่ ทำให้คนในองค์กรยังคงให้ความสำคัญกับโมเดลธุรกิจแบบเดิมอยู่ และไม่จริงจังกับการเปิดรับแนวทางการทำธุรกิจใหม่
ดังนั้น Reed Hastings CEO ของ Netflix จึงจัดการเปลี่ยนโดยไม่เชิญผู้บริหารที่ดูแลเรื่องธุรกิจจัดส่ง DVD ทางไปรษณีย์เข้าในประชุมสำคัญ ๆ ของบริษัท โดยเฉพาะประชุมที่เกี่ยวกับกลยุทธ์และแผนธุรกิจระยะยาวของ Netflix เพื่อแสดงให้ทุกคนเห็นว่าอนาคตของ Netflix จะต้องเป็นออนไลน์สตรีมมิ่ง และก็อย่างที่ทุกคนทราบ ตอนนี้ Netflix เป็นเบอร์หนึ่งของบริการสตรีมมิ่งหนังและซีรีส์ออนไลน์ไปแล้ว
จากเรื่องเล่า culture ทั้ง 5 เรื่องนี้ น่าจะพอทำให้เห็นภาพได้นะครับว่า การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรสามารถทำได้อย่างไรบ้าง แต่แน่นอนว่ามันไม่ใช่เรื่องง่ายเลย เรื่องหลัก ๆ ที่ต้องเจอคือ การต่อต้านจากคนทำงานที่เคยชินกับวัฒนธรรมองค์กรแบบเดิม ๆ ดังนั้นการจะเปลี่ยนได้ต้องอาศัยความเด็ดขาดของผู้นำองค์กรด้วยครับ ตอนนี้ที่บริษัทของผมเอง ก็กำลังจะตั้งกฎใหม่เพื่อเปลี่ยนวัฒนธรรมในเรื่องของการประชุมให้กระชับและมีประสิทธิภาพมากขึ้น แยกให้ชัดเจนระหว่างการประชุม กับ การระดมไอเดีย เพื่อให้ทุกคนที่เข้าร่วมประชุมใช้เวลาได้อย่างคุ้มค่าจริง ๆ ไว้ได้ผลอย่างไรแล้วจะขอมาเล่าในโอกาสต่อไปนะครับ
เรื่อง : ณรงค์ยศ มหิทธิวาณิชชา Chief Digital Officer & Co-Founder The Flight 19 Agency
ติดตามบทความ เรื่องเล่า Culture ทั้งหมดได้ที่นี่ คลิก
